10 เครื่องมือแก้ปัญหาเพื่อพัฒนาประสิทธิภาพการทำงานของหัวหน้ามือใหม่ โดย อ.ศศิมา สุขสว่าง

ตอนที่เก๋ทำงานประจำ (เก๋ทำงานเป็นพนักงานเงินเดือนมา 4  บริษัท ก่อนจะออกมาตั้งบริษัทของตัวเอง) แล้วได้โปรโมทเป็นหัวหน้าทีม จากนั้นก็เริ่มมีลูกน้องเข้าทีมจากคนสองคน จนเป็นหลายสิบคนนั้น  มีเครื่องมือวิเคราะห์และแก้ปัญหาง่ายๆที่เก๋ใช้เป็นประจำเบื้องต้น ในการทำงาน และถ่ายทอดให้น้องๆด้วย  เพื่อใช้ในชีวิตการทำงานประจำวัน แบบง่ายๆใช้ได้จริง  และเก็บข้อมูลประเด็นปัญหาต่างๆ เพื่อแก้ปัญหาไม่ให้เกิดขึ้นซ้ำซ้อนอีก

บทความนี้เก๋ เลยอยากมาแบ่งปันเครื่องมือวิเคราะห์และแก้ปัญหาสำหรับหัวหน้ามือใหม่ หรือคนทำงานที่อยากมีแนวทางหรือเครื่องมือใช้วิเคราะห์และแก้ปัญหาค่ะ

1. เครื่องมือวิเคราะห์ปัญหา

1.2 Root Cause analysis หรือ Fishbone Diagram (Ishikawa Diagram) – วิเคราะห์สาเหตุของปัญหาโดยแยกเป็นหมวดหมู่

หลักการ:
Root Cause analysis หรือ Fishbone Diagram (Ishikawa Diagram  หรือแผนภูมิก้างปลาเป็นเครื่องมือที่พัฒนาโดย Kaoru Ishikawa ในทศวรรษ 1960 ใช้ในการระบุสาเหตุที่เป็นไปได้ของปัญหา โดยแสดงความสัมพันธ์ระหว่างปัญหา (ที่หัวปลา) และสาเหตุที่เป็นไปได้ที่จัดเป็นหมวดหมู่ (ก้างปลา)  (อ่านรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับ Root Cause analysis กดที่นี่) 

วิธีการ:

1. เขียนปัญหาที่ต้องการวิเคราะห์ที่ "หัวปลา" (ด้านขวาของแผนภูมิ)
2. กำหนดหมวดหมู่หลักของสาเหตุ (ก้างปลาใหญ่) โดยทั่วไปมักใช้ 6M  ในกระบวนการทำงาน แต่สามารถปรับโมเดลอื่นๆมาใช้ร่วมกันอีกก็ได้  โดย 6M ประกอบด้วย:
• Man (คน)
• Machine (เครื่องจักร)
• Method (วิธีการ)
• Material (วัตถุดิบ)
• Measurement (การวัด)
• Mather nature หรือ Environment (สภาพแวดล้อม)
3. ระดมสมองเพื่อระบุสาเหตุ/ปัญหาย่อยๆ ในแต่ละหมวดหมู่ (ก้างปลาเล็ก)
4. วิเคราะห์และจัดลำดับความสำคัญของสาเหตุ

ตัวอย่าง:
ปัญหา "คุณภาพสินค้าต่ำกว่ามาตรฐาน"

• Man: พนักงานขาดการฝึกอบรม, ขาดแรงจูงใจ
• Machine: เครื่องจักรเก่า, ขาดการบำรุงรักษา
• Method: ขั้นตอนการผลิตไม่ชัดเจน, ขาดมาตรฐานการควบคุมคุณภาพ
• Material: วัตถุดิบคุณภาพต่ำ, การจัดเก็บไม่เหมาะสม
• Measurement: เครื่องมือวัดไม่แม่นยำ, ขาดการตรวจสอบสม่ำเสมอ
• Environment: อุณหภูมิและความชื้นไม่เหมาะสม, พื้นที่ทำงานแออัด

1.3 SWOT Analysis – วิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรค

หลักการ:
SWOT Analysis เป็นเครื่องมือวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ช่วยระบุจุดแข็ง (Strengths) จุดอ่อน (Weaknesses) โอกาส (Opportunities) และอุปสรรค (Threats) ของโครงการ ธุรกิจ หรือสถานการณ์ โดยแบ่งเป็นปัจจัยภายใน (จุดแข็งและจุดอ่อน) และปัจจัยภายนอก (โอกาสและอุปสรรค)

SWOT Analysis สามารถใช้วิเคราะห์ทั้งตัวเราเอง Personal SWOT analysis เพื่อพัฒนาปรับปรุงปรับเปลี่ยนตัวเองเพื่อให้ก้าวหน้าในอาชีพการงาน หรือวิเคราะห์ในระดับ Function , องค์กร หรือระดับธุรกิจเพื่อหาโอกาสใหม่ๆในตลาดด้วยก็ได้

วิธีการ:

1. จัดทำตารางสี่ช่อง
2. ระบุจุดแข็ง - คุณสมบัติภายในที่เป็นข้อได้เปรียบ
3. ระบุจุดอ่อน - คุณสมบัติภายในที่เป็นข้อเสียเปรียบ
4. ระบุโอกาส - ปัจจัยภายนอกที่สามารถสร้างประโยชน์
5. ระบุอุปสรรค - ปัจจัยภายนอกที่อาจสร้างปัญหา
6. วิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยต่างๆ เพื่อกำหนดกลยุทธ์

ตัวอย่าง:
SWOT Analysis ของร้านกาแฟที่กำลังจะเปิดใหม่

• จุดแข็ง:มีสูตรกาแฟเฉพาะตัว, บรรยากาศร้านเป็นเอกลักษณ์, พนักงานมีความเชี่ยวชาญสูง
• จุดอ่อน:ต้นทุนสูง, แบรนด์ยังไม่เป็นที่รู้จัก, ทำเลอยู่ไกลจากศูนย์กลางเมือง
• โอกาส:กระแสรักสุขภาพกำลังมาแรง, ชุมชนใกล้เคียงกำลังขยายตัว, สื่อสังคมออนไลน์ช่วยสร้างการรับรู้ได้ง่าย
• อุปสรรค:มีคู่แข่งจำนวนมาก, ราคาวัตถุดิบผันผวน, เศรษฐกิจชะลอตัว

1.4 Pareto Principle (80/20 Rule) – แยกปัญหาสำคัญจากปัญหาย่อย

หลักการ:
หลักการพาเรโต หรือกฎ 80/20 ตั้งอยู่บนแนวคิดที่ว่า 80% ของผลลัพธ์มักเกิดจาก 20% ของสาเหตุ เครื่องมือนี้ช่วยให้เราสามารถจัดลำดับความสำคัญและมุ่งเน้นไปที่สาเหตุหลักที่ส่งผลกระทบมากที่สุด

วิธีการ:

1. รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับปัญหาและความถี่หรือผลกระทบของแต่ละปัญหา
2. จัดเรียงลำดับปัญหาจากมากไปน้อย
3. คำนวณเปอร์เซ็นต์สะสมของแต่ละปัญหา
4. สร้างแผนภูมิพาเรโต (แผนภูมิแท่งเรียงลำดับพร้อมเส้นสะสม)
5. ระบุปัญหา "ส่วนน้อยที่สำคัญ" (vital few) ที่สร้างผลกระทบส่วนใหญ่

ตัวอย่าง:
บริษัทวิเคราะห์สาเหตุของการร้องเรียนลูกค้า 100 ครั้ง:

• สินค้าส่งช้า: 45 ครั้ง
• สินค้าชำรุด: 25 ครั้ง
• ข้อมูลผิดพลาด: 15 ครั้ง
• พนักงานไม่สุภาพ: 10 ครั้ง
• อื่นๆ: 5 ครั้ง

จากการวิเคราะห์พาเรโต จะเห็นว่า 2 ปัญหาแรก (สินค้าส่งช้าและสินค้าชำรุด) คิดเป็น 70% ของปัญหาทั้งหมด การแก้ไขทั้งสองปัญหานี้จะส่งผลกระทบมากที่สุดต่อความพึงพอใจของลูกค้า

2. เครื่องมือสร้างไอเดียและทางเลือก

2.1 Brainstorming – ระดมสมองหาวิธีแก้หลาย ๆ แบบ

หลักการ:
Brainstorming เป็นเทคนิคระดมความคิดเป็นกลุ่มเพื่อสร้างความคิดจำนวนมากในระยะเวลาสั้น โดยเน้นปริมาณความคิดและไม่มีการวิพากษ์วิจารณ์ระหว่างกระบวนการ  การ Brainstorming นั้นมีวิธีมากมาย เช่น classic brainstorm, Brain dump, 6-3-5 Brain writing barnstorming  (กดอ่านและ download  E-Book 29 Creative and Innovation toolkits ของอ.เก๋-ศศิมา กดที่นี่) เป็นต้น

วิธีการ:

1. กำหนดปัญหาหรือหัวข้อให้ชัดเจน  หรือใช้คำถามเพื่อตั้งหัวข้อ เช่น How might we…?
2. รวบรวมกลุ่มคนที่หลากหลาย (ประมาณ 6-8 คน)
3. ตั้งกฎพื้นฐาน:
• ไม่วิจารณ์ความคิดของผู้อื่น
• เน้นปริมาณความคิด
• ส่งเสริมความคิดแปลกใหม่
• ต่อยอดความคิดผู้อื่นได้
4. จดบันทึกทุกความคิดให้ทุกคนเห็นหรือให้ทุกคนช่วยกันเขียนลง Post It แปะลงกระดาษฟลิ๊ปชาร์ทใบใหญ่
5. ให้เวลาจำกัด (มักใช้เวลา 15-30 นาที)ในการระดมสมอง
6. หลังจบการระดมสมอง จึงค่อยประเมินและจัดกลุ่มความคิดด้วย Affinity tree เพื่อประมวลความคิดเห็น

ตัวอย่าง:
การระดมสมองเพื่อหาวิธีลดขยะพลาสติกในองค์กร:

• ใช้แก้วส่วนตัวแทนแก้วพลาสติกที่ใช้ครั้งเดียวแล้วทิ้ง
• ติดตั้งเครื่องกรองน้ำแทนการซื้อน้ำขวด
• จัดให้มีถังขยะรีไซเคิลที่ชัดเจน
• มีระบบให้คะแนนสำหรับพนักงานที่ลดการใช้พลาสติก
• เปลี่ยนอุปกรณ์อาหารในโรงอาหารเป็นวัสดุย่อยสลายได้
• รณรงค์ใช้ถุงผ้าแทนถุงพลาสติก
• ลดราคาอาหารและเครื่องดื่มหากนำภาชนะมาเอง

2.2 SCAMPER Technique – กระตุ้นความคิดสร้างสรรค์

หลักการ:
SCAMPER เป็นเทคนิคการกระตุ้นความคิดสร้างสรรค์โดยใช้ชุดคำถามที่ช่วยให้มองสิ่งที่มีอยู่ในรูปแบบใหม่ๆ ตัวอักษรแต่ละตัวในคำว่า SCAMPER แทนคำถามกระตุ้นความคิดแต่ละประเภท  (กดอ่านSCAMPER เป็นเทคนิคการกระตุ้นความคิดสร้างสรรค์ เพิ่มเติมกดที่นี่)

วิธีการ:
ใช้คำถามแต่ละข้อกับผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีอยู่:

• S - Substitute (ทดแทน):อะไรที่สามารถแทนที่ได้?
• C - Combine (ผสมผสาน):อะไรที่สามารถรวมกันได้?
• A - Adapt (ปรับเปลี่ยน):อะไรที่สามารถปรับเปลี่ยนได้?
• M - Modify/Magnify/Minify (ดัดแปลง/ขยาย/ลด):อะไรที่สามารถเพิ่ม ลด หรือเปลี่ยนแปลงได้?
• P - Put to other uses (ใช้ในวัตถุประสงค์อื่น):สามารถใช้ในวัตถุประสงค์อื่นได้หรือไม่?
• E - Eliminate (กำจัด):อะไรที่สามารถตัดออกได้?
• R - Reverse/Rearrange (กลับด้าน/จัดเรียงใหม่):อะไรที่สามารถสลับหรือจัดเรียงใหม่ได้?

ตัวอย่าง:
การใช้ SCAMPER กับร้านกาแฟทั่วไป:

• S: ทดแทนถ้วยกระดาษด้วยถ้วยที่กินได้หรือถ้าใครเอาแก้วมาเองลดลง 3-5 บาท หรือได้สแตมส์ส่วนลด
• C: ผสมผสานร้านกาแฟกับห้องสมุดมินิหรือ บางทีเป็นตู้ปลาให้คนนั่งร้านดูปลาผ่อนคลายอารมณ์
• A: ปรับเมนูตามฤดูกาลและวัตถุดิบท้องถิ่น
• M: ขยายพื้นที่ให้เป็นพื้นที่ทำงานร่วม (co-working space)
• P: ใช้พื้นที่จัดเวิร์คช็อปในช่วงเย็น
• E: กำจัดเมนูที่ขายไม่ดีออก ทำให้เมนูตรงตามความต้องการของลูกค้า และลดการสต๊อกวัตถุดิบลง
• R: เปลี่ยนจากการสั่งที่เคาน์เตอร์เป็นการสั่งผ่านแอปและมารับที่จุดรับ

2.3 Mind Mapping – แตกไอเดียออกเป็นแผนที่

หลักการ:
Mind Mapping เป็นเทคนิคการจัดระเบียบความคิดแบบภาพที่พัฒนาโดย Tony Buzan ใช้โครงสร้างแบบกิ่งก้านสาขาที่แตกออกจากความคิดหลักตรงกลาง ช่วยในการเชื่อมโยงความคิดและมองเห็นความสัมพันธ์ของไอเดียต่างๆ

วิธีการ:

1. เริ่มจากหัวข้อหลักตรงกลางของกระดาษ อาจใช้รูปภาพแทนคำ
2. แตกความคิดหลักออกเป็นกิ่งใหญ่ (ใช้สีต่างกันเพื่อแยกแยะ)
3. แตกแต่ละกิ่งใหญ่ออกเป็นกิ่งย่อยๆ ต่อไปเรื่อยๆ
4. เชื่อมโยงความคิดที่สัมพันธ์กันด้วยเส้นใช้เส้นโค้งเพื่อให้เกิดความคิดสร้างสรรค์มากกว่าเส้นตรง
5. ใช้รูปภาพ สัญลักษณ์ และสีต่างๆ เพื่อเพิ่มความน่าสนใจ
6. เขียนคำสำคัญหรือวลีบนเส้นแทนการเขียนประโยคยาวๆ

ตัวอย่าง:
Mind Map สำหรับการวางแผนเปิดร้านอาหารใหม่:

• หัวข้อหลัก: "ร้านอาหารใหม่" (ตรงกลาง)
• กิ่งหลัก:
• คอนเซ็ปต์ (ต่อยอดกิ่งเป็น: อาหารเพื่อสุขภาพ, บรรยากาศ, กลุ่มเป้าหมาย)
• เมนู (ต่อยอดกิ่งเป็น: อาหารคาว, อาหารหวาน, เครื่องดื่ม, สูตรพิเศษ)
• สถานที่ (ต่อยอดกิ่งเป็น: ทำเล, การตกแต่ง, ขนาด, สิ่งอำนวยความสะดวก)
• การตลาด (ต่อยอดกิ่งเป็น: ออนไลน์, ออฟไลน์, โปรโมชั่น, ความร่วมมือ)
• งบประมาณ (ต่อยอดกิ่งเป็น: เงินลงทุน, ต้นทุนคงที่, ต้นทุนผันแปร, จุดคุ้มทุน)
• บุคลากร (ต่อยอดกิ่งเป็น: เชฟ, พนักงานเสิร์ฟ, ฝ่ายต้อนรับ,ฝ่ายเก็บเงิน/บัญชี,การฝึกอบรม เป็นต้น)

2.4 TRIZ 40 (Theory of Inventive Problem Solving) – เทคนิคการแก้ปัญหาแบบนวัตกรรม

หลักการ:
TRIZ เป็นวิธีการแก้ปัญหาแบบเป็นระบบที่พัฒนาโดย Genrich Altshuller ในสหภาพโซเวียต ตั้งอยู่บนพื้นฐานการวิเคราะห์สิทธิบัตรจำนวนมาก และพบว่าปัญหาและแนวทางแก้ไขในหลายสาขามีรูปแบบที่ซ้ำกัน TRIZ เสนอหลักการทั่วไปสำหรับการแก้ไขปัญหาแบบสร้างสรรค์  (อ่านเทคนิคการแก้ปัญหาด้วย TRIZ 40 กดที่นี่)

วิธีการ:

1. ระบุปัญหาเฉพาะ
2. วิเคราะห์ความขัดแย้งทางเทคนิค (สิ่งที่ต้องการปรับปรุงกับสิ่งที่แย่ลง)
3. ใช้เมทริกซ์ความขัดแย้ง (Contradiction Matrix) เพื่อระบุหลักการประดิษฐ์ที่เหมาะสม
4. หลักการประดิษฐ์ 40 ข้อ เช่น การแบ่งส่วน, การแยกส่วน, ความไม่สมมาตร
5. ประยุกต์หลักการกับปัญหาที่เฉพาะเจาะจง

ตัวอย่าง:
ปัญหา: ต้องการใส่น้ำชาร้อนในแก้วโดยไม่ทำให้แก้วแตก

• ความขัดแย้ง: อุณหภูมิ vs ความแข็งแรง
• หลักการแก้ไขจาก TRIZ:
1. การแบ่งชั้น (หลักการที่ 3): สร้างแก้วสองชั้นที่มีช่องว่างระหว่างกลาง
2. การใช้วัสดุต่างกัน (หลักการที่ 40): ใช้วัสดุที่ทนความร้อนแตกต่างกัน
3. การเปลี่ยนสถานะ (หลักการที่ 36): ใช้แก้วที่เปลี่ยนสีเมื่อร้อนเกินไป

3. เครื่องมือประเมินและตัดสินใจ

3.1 Decision Matrix (Weighted Decision Matrix) – ตารางเปรียบเทียบตัวเลือก

หลักการ:
Decision Matrix เป็นเครื่องมือช่วยตัดสินใจโดยเปรียบเทียบทางเลือกหลายทางบนพื้นฐานของเกณฑ์ที่หลากหลายและการให้น้ำหนักความสำคัญของแต่ละเกณฑ์

วิธีการ:

1. กำหนดทางเลือกที่จะประเมิน
2. กำหนดเกณฑ์ประเมิน
3. กำหนดน้ำหนักความสำคัญให้แต่ละเกณฑ์ (1-5 หรือเป็นเปอร์เซ็นต์)
4. ให้คะแนนแต่ละทางเลือกตามเกณฑ์ (มักใช้สเกล 1-5)
5. คูณคะแนนด้วยน้ำหนักความสำคัญและรวมคะแนนสำหรับแต่ละทางเลือก
6. ทางเลือกที่ได้คะแนนสูงสุดถือเป็นทางเลือกที่ดีที่สุดตามเกณฑ์ที่กำหนด

ตัวอย่าง:
การเลือกสถานที่ตั้งร้านใหม่ 3 แห่ง (A, B, C) โดยมีเกณฑ์พร้อมน้ำหนัก:

• ค่าเช่า (น้ำหนัก 30%): A=3, B=4, C=2
• การเข้าถึง (น้ำหนัก 25%): A=4, B=3, C=5
• ขนาด (น้ำหนัก 20%): A=3, B=5, C=3
• กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย (น้ำหนัก 15%): A=4, B=2, C=5
• การแข่งขัน (น้ำหนัก 10%): A=2, B=4, C=3

คะแนนรวมถ่วงน้ำหนัก:

A = (3×0.3) + (4×0.25) + (3×0.2) + (4×0.15) + (2×0.1) = 3.35

 B = (4×0.3) + (3×0.25) + (5×0.2) + (2×0.15) + (4×0.1) = 3.65

 C = (2×0.3) + (5×0.25) + (3×0.2) + (5×0.15) + (3×0.1) = 3.45

สถานที่ B ได้คะแนนสูงสุด

3.2 Cost-Benefit Analysis (CBA) – วิเคราะห์ต้นทุนและผลตอบแทน

หลักการ:
Cost-Benefit Analysis เป็นกระบวนการเปรียบเทียบต้นทุน (costs) และผลประโยชน์ (benefits) ของแต่ละทางเลือกหรือโครงการเพื่อประเมินความคุ้มค่าทางเศรษฐกิจ โดยแปลงทุกอย่างเป็นมูลค่าทางการเงิน

วิธีการ:

1. ระบุต้นทุนทั้งหมดของโครงการ (ทั้งทางตรงและทางอ้อม)
2. ระบุผลประโยชน์ทั้งหมด (ทั้งที่จับต้องได้และจับต้องไม่ได้)
3. แปลงทุกอย่างเป็นมูลค่าทางการเงิน
4. ปรับค่าเป็นมูลค่าปัจจุบัน (Present Value) โดยใช้อัตราคิดลด
5. คำนวณอัตราส่วนผลประโยชน์ต่อต้นทุน (Benefit-Cost Ratio: BCR)
6. คำนวณมูลค่าปัจจุบันสุทธิ (Net Present Value: NPV)
7. ทำการวิเคราะห์ความอ่อนไหว (Sensitivity Analysis)

ตัวอย่าง:
การวิเคราะห์โครงการติดตั้งแผงโซลาร์เซลล์:

ต้นทุน:

• ค่าอุปกรณ์และติดตั้ง: 500,000 บาท
• ค่าบำรุงรักษาประจำปี: 15,000 บาท/ปี
• ค่าเสื่อมราคา: 25,000 บาท/ปี

ผลประโยชน์:

• ประหยัดค่าไฟฟ้า: 100,000 บาท/ปี
• ลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก: 20,000 บาท/ปี (คิดเป็นมูลค่าคาร์บอนเครดิต)
• ภาพลักษณ์องค์กร: 30,000 บาท/ปี (ประเมินจากการเพิ่มขึ้นของลูกค้า)

การคำนวณ (ระยะเวลา 10 ปี, อัตราคิดลด 5%):

• มูลค่าปัจจุบันของต้นทุน: ประมาณ 730,000 บาท
• มูลค่าปัจจุบันของผลประโยชน์: ประมาณ 1,160,000 บาท
• NPV = 430,000 บาท (เป็นบวก แสดงว่าคุ้มค่าการลงทุน)
• BCR = 1.59 (มากกว่า 1 แสดงว่าผลประโยชน์มากกว่าต้นทุน)

3.3 Risk Assessment Matrix – ประเมินความเสี่ยงของแต่ละทางเลือก

หลักการ

เครื่องมือ Risk Assessment Matrix เป็นแผนภูมิที่ใช้ในการประเมินระดับความเสี่ยงโดยพิจารณาจากสองปัจจัยหลัก คือ โอกาสที่จะเกิดความเสี่ยง (Likelihood) และผลกระทบหากความเสี่ยงนั้นเกิดขึ้น (Impact) เพื่อช่วยในการจัดลำดับความสำคัญของความเสี่ยงและกำหนดแนวทางในการจัดการความเสี่ยงอย่างเหมาะสม

วิธีการ

1. ระบุความเสี่ยงทั้งหมดที่อาจเกิดขึ้นในโครงการหรือทางเลือกนั้นๆ
2. ประเมินโอกาสที่จะเกิดความเสี่ยง (Likelihood) โดยใช้ระดับคะแนน เช่น 1-5 (1 = น้อยมาก, 5 = มากที่สุด)
3. ประเมินผลกระทบหากความเสี่ยงเกิดขึ้น (Impact) โดยใช้ระดับคะแนน เช่น 1-5 (1 = น้อยมาก, 5 = มากที่สุด)
4. คำนวณค่าความเสี่ยง = โอกาสที่จะเกิด × ผลกระทบ
5. จัดลำดับความเสี่ยงและกำหนดแนวทางการจัดการตามระดับความเสี่ยง

ตัวอย่าง

บริษัทกำลังพิจารณาขยายการผลิตไปยังตลาดใหม่ มีการประเมินความเสี่ยงดังนี้:

การจัดการความเสี่ยง:

• ความเสี่ยงสูง (คะแนน > 10): ต้องมีแผนรับมือและมาตรการป้องกันอย่างเร่งด่วน
• ความเสี่ยงปานกลาง (คะแนน 5-10): ควรมีการเฝ้าระวังและมีแผนสำรอง
• ความเสี่ยงต่ำ (คะแนน < 5): เฝ้าติดตามเป็นระยะ

4.1 PDCA Cycle (Plan-Do-Check-Act) – วงจรบริหารจัดการแก้ปัญหา

หลักการ

PDCA Cycle เป็นกระบวนการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่องที่พัฒนาโดย Dr. W. Edwards Deming ประกอบด้วย 4 ขั้นตอนหลักที่ดำเนินการเป็นวงจรต่อเนื่อง เพื่อการพัฒนาและแก้ไขปัญหาอย่างเป็นระบบ 

วิธีการ

1. วางแผน (Plan): กำหนดเป้าหมาย วิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบัน ระบุปัญหา และวางแผนการปรับปรุง
2. ปฏิบัติ (Do): ดำเนินการตามแผนที่วางไว้ จัดสรรทรัพยากรให้เหมาะสม และเก็บข้อมูลระหว่างการดำเนินงาน
3. ตรวจสอบ (Check): ประเมินผลการดำเนินงานเทียบกับเป้าหมาย วิเคราะห์ข้อมูล และหาสาเหตุของความแตกต่าง
4. ปรับปรุง (Act): ปรับปรุงกระบวนการตามผลการประเมิน กำหนดมาตรฐานใหม่ และเริ่มวงจรใหม่เพื่อการพัฒนาต่อไป

ตัวอย่าง

โรงงานผลิตสินค้าประสบปัญหาสินค้าบกพร่อง 15% ของการผลิตทั้งหมด:

Plan (วางแผน):

• ตั้งเป้าหมายลดของเสียให้เหลือต่ำกว่า 5%
• วิเคราะห์สาเหตุของของเสีย: พบว่าเกิดจากการปรับเครื่องจักรไม่เหมาะสม
• วางแผนปรับปรุงมาตรฐานการตั้งค่าเครื่องจักรและฝึกอบรมพนักงาน

Do (ปฏิบัติ):

• จัดอบรมพนักงานเกี่ยวกับการตั้งค่าเครื่องจักรที่ถูกต้อง
• ปรับปรุงคู่มือการใช้งานเครื่องจักร
• ทดลองใช้ระบบใหม่ในการผลิต

Check (ตรวจสอบ):

• ติดตามอัตราของเสียหลังการปรับปรุง พบว่าลดลงเหลือ 8%
• วิเคราะห์ว่ายังไม่ถึงเป้าหมาย 5% เนื่องจากยังมีปัญหาด้านวัตถุดิบ

Act (ปรับปรุง):

• ปรับปรุงกระบวนการตรวจสอบคุณภาพวัตถุดิบก่อนเข้าสู่กระบวนการผลิต
• กำหนดมาตรฐานใหม่สำหรับการบำรุงรักษาเครื่องจักร
• เริ่มวงจร PDCA รอบใหม่เพื่อลดของเสียให้เหลือต่ำกว่า 5%

4.2 Kaizen – ปรับปรุงงานแบบต่อเนื่อง

หลักการ

Kaizen เป็นแนวคิดการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องที่มาจากญี่ปุ่น  โดยเน้นการปรับปรุงเล็กๆ น้อยๆ ทุกวันอย่างสม่ำเสมอ โดยทุกคนในองค์กรมีส่วนร่วม ไม่ใช่เฉพาะผู้บริหารหรือทีมปรับปรุงคุณภาพเท่านั้น แนวคิดนี้เชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงเล็กๆ ที่สะสมอย่างต่อเนื่องจะนำไปสู่การปรับปรุงที่มีนัยสำคัญในระยะยาว

วิธีการ

1. ระบุปัญหาหรือโอกาสในการปรับปรุง (แม้เล็กน้อย)
2. วิเคราะห์สาเหตุของปัญหาหรือข้อบกพร่อง
3. นำเสนอและทดลองแนวทางการปรับปรุง
4. วัดผลการปรับปรุงและปรับแนวทางตามความเหมาะสม
5. มาตรฐานการทำงานใหม่เมื่อพบว่าวิธีการปรับปรุงได้ผลดี
6. ทำซ้ำกระบวนการเพื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

ตัวอย่าง

ร้านอาหารแห่งหนึ่งใช้แนวคิด Kaizen ในการปรับปรุงบริการ:

1. ระบุปัญหา: ลูกค้าต้องรอคิวนานในช่วงเวลาเร่งด่วน
2. การปรับปรุงครั้งที่ 1: พนักงานเสนอให้ปรับผังร้านเพื่อลดระยะทางเดินระหว่างครัวและโต๊ะอาหาร ช่วยลดเวลาให้บริการลง 10%
3. การปรับปรุงครั้งที่ 2: พ่อครัวเสนอให้เตรียมส่วนผสมบางอย่างล่วงหน้า ช่วยลดเวลาประกอบอาหารลง 15%
4. การปรับปรุงครั้งที่ 3: แคชเชียร์เสนอให้ปรับระบบการชำระเงิน ช่วยลดเวลาในการคิดเงินลง 20%

ผลลัพธ์: ระยะเวลารอคอยโดยรวมลดลง 35% โดยไม่ต้องลงทุนซื้ออุปกรณ์หรือระบบใหม่ที่มีราคาแพง เป็นผลจากการปรับปรุงเล็กๆ น้อยๆ ที่สะสมกัน

4.3 Gantt Chart – กำหนดเวลาและติดตามการดำเนินการ

หลักการ

Gantt Chart เป็นเครื่องมือในการวางแผนและติดตามความคืบหน้าของโครงการ พัฒนาโดย Henry Gantt ในช่วงต้นศตวรรษที่ 20 นำเสนอในรูปแบบของแผนภูมิแท่งแนวนอนที่แสดงระยะเวลาของกิจกรรมต่างๆ ในโครงการ ช่วยให้ผู้จัดการโครงการสามารถวางแผน ติดตาม และบริหารทรัพยากรได้อย่างมีประสิทธิภาพ

วิธีการ

1. ระบุกิจกรรมทั้งหมดที่ต้องทำในโครงการ
2. ประมาณระยะเวลาที่ต้องใช้ในแต่ละกิจกรรม
3. กำหนดลำดับของกิจกรรมและความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรม (กิจกรรมใดต้องทำก่อน-หลัง)
4. สร้างแผนภูมิโดยแสดงกิจกรรมเป็นแท่งในแนวนอน โดยความยาวของแท่งแสดงถึงระยะเวลา
5. ระบุจุดสำคัญ (Milestones) ในโครงการ
6. ติดตามความคืบหน้าโดยการเปรียบเทียบแผนกับผลการดำเนินงานจริง

5.1 After Action Review (AAR) – ทบทวนผลลัพธ์หลังแก้ปัญหา

หลักการ

After Action Review (AAR) เป็นเครื่องมือที่พัฒนาโดยกองทัพสหรัฐอเมริกาเพื่อทบทวนและเรียนรู้จากประสบการณ์การปฏิบัติงาน เป็นกระบวนการวิเคราะห์หลังการดำเนินงานเสร็จสิ้นเพื่อระบุสิ่งที่เกิดขึ้น เข้าใจสาเหตุ และเรียนรู้วิธีการปรับปรุงในครั้งต่อไป AAR มุ่งเน้นการเรียนรู้จากประสบการณ์มากกว่าการกล่าวโทษหรือตำหนิเมื่อเกิดข้อผิดพลาด

วิธีการ

1. รวบรวมผู้มีส่วนเกี่ยวข้องในการดำเนินงาน
2. ตอบคำถามหลัก 4 ข้อ:
• สิ่งที่คาดหวังจะเกิดขึ้นคืออะไร? (เป้าหมาย/วัตถุประสงค์)
• สิ่งที่เกิดขึ้นจริงคืออะไร? (ผลลัพธ์ที่ได้)
• ทำไมจึงเกิดความแตกต่างระหว่างสิ่งที่คาดหวังกับสิ่งที่เกิดขึ้นจริง?
• เราได้เรียนรู้อะไรบ้าง และจะทำอะไรให้ดีขึ้นในครั้งต่อไป?
3. บันทึกข้อมูลและบทเรียนที่ได้รับ
4. นำบทเรียนไปปรับใช้ในการดำเนินงานครั้งต่อไป

ตัวอย่าง

บริษัทซอฟต์แวร์จัดการ AAR หลังเปิดตัวแอปพลิเคชันใหม่:

สิ่งที่คาดหวัง:

• เปิดตัวแอปพลิเคชันได้ตามกำหนดเวลา (1 มกราคม)
• มีผู้ใช้ลงทะเบียน 10,000 คนภายใน 1 สัปดาห์
• ระบบทำงานได้อย่างราบรื่นไม่มีข้อผิดพลาด

สิ่งที่เกิดขึ้นจริง:

• เปิดตัวล่าช้า 2 วัน (3 มกราคม)
• มีผู้ใช้ลงทะเบียนเพียง 6,000 คนใน 1 สัปดาห์
• พบข้อผิดพลาดในระบบการชำระเงิน ทำให้ต้องแก้ไขฉุกเฉิน

สาเหตุของความแตกต่าง:

• การเปิดตัวล่าช้าเนื่องจากการทดสอบระบบล่าช้ากว่ากำหนด
• จำนวนผู้ใช้ต่ำกว่าเป้าหมายเนื่องจากการโฆษณาไม่เพียงพอและปัญหาระบบชำระเงิน
• ข้อผิดพลาดในระบบชำระเงินไม่ถูกตรวจพบในขั้นตอนการทดสอบ

บทเรียนและการปรับปรุง:

• เพิ่มระยะเวลาทดสอบในโครงการในอนาคต
• ปรับปรุงกระบวนการทดสอบให้ครอบคลุมการทดสอบระบบชำระเงินอย่างละเอียด
• วางแผนการตลาดล่วงหน้าและเตรียมแผนสำรองหากเกิดการล่าช้า

5.2 Lessons Learned Document – บันทึกบทเรียนจากปัญหา

หลักการ

Lessons Learned Document เป็นเอกสารที่รวบรวมประสบการณ์ ความรู้ และข้อสังเกตที่ได้จากการทำโครงการหรือแก้ไขปัญหา เพื่อใช้เป็นแหล่งข้อมูลสำหรับโครงการหรือสถานการณ์ที่คล้ายคลึงกันในอนาคต ช่วยป้องกันการทำซ้ำข้อผิดพลาดเดิมและส่งเสริมแนวทางปฏิบัติที่ดี

วิธีการ

1. จัดประชุมรวบรวมข้อมูลจากผู้มีส่วนร่วมในโครงการหรือการแก้ไขปัญหา
2. บันทึกข้อมูลอย่างเป็นระบบ ประกอบด้วย:
• ข้อมูลทั่วไปของโครงการหรือปัญหาที่เกิดขึ้น
• สิ่งที่ดำเนินการได้ดี (What went well)
• สิ่งที่ยังต้องปรับปรุง (What could be improved)
• บทเรียนที่ได้รับและข้อเสนอแนะสำหรับอนาคต
3. จัดทำเป็นเอกสารที่เข้าถึงได้ง่ายและค้นหาได้สะดวก
4. แชร์ข้อมูลให้กับผู้ที่เกี่ยวข้องและอาจต้องเผชิญปัญหาคล้ายกันในอนาคต

ตัวอย่าง

เอกสาร Lessons Learned จากโครงการปรับปรุงกระบวนการผลิต:

ข้อมูลโครงการ:

• ชื่อโครงการ: การปรับปรุงสายการผลิต A เพื่อลดของเสีย
• ระยะเวลา: มกราคม - มีนาคม 2023
• ผู้รับผิดชอบ: นาย ก. (ผู้จัดการโครงการ), นาง ข. (วิศวกรกระบวนการ), นาย ค. (หัวหน้าฝ่ายผลิต)

สิ่งที่ดำเนินการได้ดี:

• การวิเคราะห์สาเหตุของปัญหาอย่างละเอียดช่วยระบุจุดที่ต้องปรับปรุงได้อย่างชัดเจน
• การให้พนักงานมีส่วนร่วมในการเสนอแนวทางปรับปรุงช่วยให้ได้ไอเดียที่ปฏิบัติได้จริง
• การทดลองปรับปรุงในขนาดเล็กก่อนนำไปใช้ทั้งระบบช่วยลดความเสี่ยง

สิ่งที่ควรปรับปรุง:

• การสื่อสารกับฝ่ายจัดซื้อล่าช้า ทำให้เกิดความล่าช้าในการจัดหาอุปกรณ์
• ขาดการฝึกอบรมพนักงานที่เพียงพอก่อนเริ่มใช้ระบบใหม่
• การติดตามผลหลังการปรับปรุงไม่ต่อเนื่องพอ

บทเรียนและข้อเสนอแนะ:

• ควรมีการประชุมร่วมกับทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องตั้งแต่เริ่มโครงการ
• ควรจัดทำแผนฝึกอบรมพนักงานคู่ขนานไปกับการพัฒนาระบบ
• ควรกำหนดตัวชี้วัดและระยะเวลาในการติดตามผลที่ชัดเจน
• ควรมีการบันทึกข้อมูลก่อนและหลังการปรับปรุงอย่างเป็นระบบเพื่อวัดผลลัพธ์ที่ชัดเจน

ทั้งหมดนี้คือเครื่องมือวิเคราะห์และแก้ปัญหาสำหรับหัวหน้ามือใหม่ หรือคนทำงานที่อยากมีแนวทางหรือเครื่องมือใช้วิเคราะห์และแก้ปัญหาในการทำงานที่ควรรู้เบื้องต้นนะคะ

อ.เก๋หวังว่า บทความนี้จะมีประโยชน์ต่อคนทำงาน หรือเพื่อนๆพี่ๆน้องๆที่อยากพัฒนาตัวเอง ให้ทำงานได้ง่ายขึ้น ดีขึ้น สะดวกขึ้นนะคะ     

.............................

อ่านบทความอื่นๆที่เกี่ยวข้อง 

บทความ "เข้าใจความหมาย และองค์ประกอบของนวัตกรรม ด้วย VIN model for Innovation" อ่านต่อที่นี่  หรือกดที่รูป VIN model ด้านล่างนี้ 

- สนใจหลักสูตร " Creative to Innovation การพัฒนาความคิดสร้างสรรค์พัฒนานวัตกรรม " วิทยากร อ.ศศิมา สุขสว่าง ดูรายละเอียด กดที่นี่ 

- สนใจหลักสูตร "  Design Thinking for Innovation Development" วิทยากร อ.ศศิมา สุขสว่าง ดูรายละเอียด กดที่นี่ 

- สนใจหลักสูตรอื่นๆ ในการพัฒนานวัตกรรมและพัฒนาองค์กร  ดูรายละเอียดทั้งหมด กดดูที่นี่ 

...................................... 

Creative to Innovation เป็นพื้นที่แบ่งปันและแลกเปลี่ยนแนวคิดเรื่องกระบวนการและเทคนิคการคิดสร้างสรรค์และการพัฒนานวัตกรรม  โดยถ่ายทอดจากประสบการณ์การทำงานด้านการวิจัยพัฒนานวัตกรรม ให้คำปรึกษา การสอนด้านการพัฒนานวัตกรรมของผู้เขียน (ศศิมา) ซึ่งเป็นนักพัฒนานวัตกรรมหรือนวัตกร (Innovator)  และผันตัวมาแบ่งปัน อบรมสัมมนาให้คำปรึกษาด้านการพัฒนานวัตกรรม  โดยการอบรมสัมมนาจะยึดหลัก 3Fs - Fun (สนุก) -Full (เต็มไปด้วยสาระ) - Friend (มิตรภาพการทำงานเป็น Team Work)

.................................

ศศิมา สุขสว่าง จบการศึกษาปริญญาโทด้านวิศวกรรมศาสตร์จาก Dresden University of Technology (https://tu-dresden.de) ประเทศเยอรมนี  ทำงานด้าน  Research & Development Engineer  และนักวิจัยมาโดยตลอด จนได้มาเป็นผู้ก่อตั้งและบริหารศูนย์พัฒนาผลิตภัณฑ์ของ THTI รวมเวลาทำงานด้านนวัตกรรมมามากกว่า 24   ปี และได้รับการอบรมด้านโค้ชทั้ง Mindfulness Coaching, Life Coach , Talent Coach และ NLP Coaching จากสถาบันสอนการโค้ชที่ได้รับการรับรองระดับสากล ปัจจุบันศศิมาเป็น วิทยากร ที่ปรึกษา และ Innovation Coach ที่มีความสุขและมุ่งมั่นที่แบ่งปันเรื่องพัฒนานวัตกรรมเพื่อตอบสนองความต้องการและสร้างคุณค่าให้ผู้คน