องค์กรนวัตกรรมคืออะไร? ประเมินความพร้อมด้วย IOM 8 มิติ และวาง Roadmap การพัฒนาอย่างยั่งยืน โดย อ.ศศิมา สุขสว่าง-เก๋

ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา “นวัตกรรม” กลายเป็นหนึ่งในเป้าหมายสำคัญขององค์กรแทบทุกอุตสาหกรรม หลายองค์กรเริ่มจัดอบรมความคิดสร้างสรรค์ เปิดเวทีประกวดไอเดีย ตั้งทีมนวัตกรรม หรือสนับสนุนให้พนักงานพัฒนาโครงการใหม่ ๆ แต่เมื่อเวลาผ่านไปกลับพบว่า หลายโครงการไม่สามารถนำไปใช้จริง บางโครงการหยุดลงเมื่อเปลี่ยนผู้บริหาร หรือกิจกรรมนวัตกรรมเกิดขึ้นเพียงบางช่วงเวลาโดยยังไม่กลายเป็นส่วนหนึ่งของระบบการทำงาน

ดังนั้น บทความนี้จึงไม่ได้มุ่งอธิบายเพียงว่าองค์กรนวัตกรรมวัดกันอย่างไร แต่จะชวนมองตั้งแต่ความสำคัญของนวัตกรรม ระบบที่ช่วยให้นวัตกรรมเกิดขึ้นอย่างยั่งยืน การประเมินความพร้อมขององค์กร และการนำผลประเมินไปจัดทำ Innovation Development Roadmap ที่สามารถนำไปใช้พัฒนาองค์กรได้จริง   

เนื้อหาทั้งหมดนี้ อาจารย์เก๋ - ศศิมา สุขสว่าง  แบ่งปันมาจากประสบการณ์ การเป็นผู้ประเมินองค์กรนวัตกรรม (Innovation Assessor)  และที่ปรึกษาในการประเมินองค์กรนวัตกรรม ให้กับทางสำนักงานนวัตกรรมแห่งชาติ (มหาชน)  มาตั้งแต่ปี 2564 จนถึงปัจจุบัน ค่ะ 

ความสำคัญของนวัตกรรมต่อองค์กร

นวัตกรรมไม่ใช่เพียงการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่หรือการนำเทคโนโลยีใหม่มาใช้ แต่หมายถึงการสร้างคุณค่าในรูปแบบใหม่ให้แก่ลูกค้า องค์กร และผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย คุณค่านั้นอาจอยู่ในรูปของผลิตภัณฑ์ บริการ กระบวนการทำงาน รูปแบบธุรกิจ ประสบการณ์ลูกค้า หรือแนวทางการบริหารจัดการที่ช่วยให้องค์กรทำงานได้ดีขึ้น

ในบริบทที่พฤติกรรมลูกค้า เทคโนโลยี เศรษฐกิจ สังคม สิ่งแวดล้อม กฎหมาย และการแข่งขันเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว องค์กรไม่สามารถพึ่งพาวิธีทำงานหรือความสำเร็จเดิมได้ตลอดไป สิ่งที่เคยสร้างความได้เปรียบในอดีตอาจไม่เพียงพอต่อความต้องการของลูกค้าในอนาคต นวัตกรรมจึงเป็นกลไกสำคัญที่ช่วยให้องค์กรมองเห็นโอกาสใหม่ ปรับตัวได้เร็ว เพิ่มประสิทธิภาพ ลดต้นทุน แก้ปัญหาที่ซับซ้อน และสร้างความแตกต่างทางการแข่งขัน

อย่างไรก็ตาม การมีไอเดียใหม่จำนวนมากไม่ได้หมายความว่าองค์กรนั้นเป็นองค์กรนวัตกรรม เพราะไอเดียจะสร้างคุณค่าได้ก็ต่อเมื่อองค์กรสามารถคัดเลือก พัฒนา ทดลอง นำไปใช้ และขยายผลได้อย่างเป็นระบบ ความสำคัญของนวัตกรรมจึงไม่ได้อยู่เพียงที่ “การคิดสิ่งใหม่” แต่รวมถึงความสามารถขององค์กรในการทำให้สิ่งใหม่นั้นเกิดผลลัพธ์อย่างต่อเนื่อง

เราจะพัฒนานวัตกรรมในองค์กรให้ยั่งยืนได้อย่างไร

การพัฒนานวัตกรรมให้ยั่งยืนต้องเปลี่ยนจากการทำกิจกรรมเป็นครั้งคราว ไปสู่การสร้าง “ระบบนวัตกรรมขององค์กร” ที่เชื่อมโยงตั้งแต่ทิศทางของผู้บริหาร กระบวนการทำงาน คน ความรู้ วัฒนธรรม ทรัพยากร ไปจนถึงผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ

องค์กรควรเริ่มจากการตอบคำถามให้ชัดเจนว่า ทำไมนวัตกรรมจึงมีความสำคัญต่อองค์กร ?   ต้องการใช้นวัตกรรมแก้ปัญหาอะไร?  และต้องการสร้างคุณค่าให้แก่ใคร?   จากนั้นจึงกำหนดทิศทาง เป้าหมาย และประเด็นมุ่งเน้นด้านนวัตกรรมให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์ขององค์กร ไม่ใช่เปิดรับทุกไอเดียโดยไม่มีกรอบหรือเป้าหมายร่วมกัน

ในระดับการดำเนินงาน องค์กรต้องมีกระบวนการที่ช่วยเปลี่ยนโอกาสและไอเดียไปสู่ผลลัพธ์ ตั้งแต่การค้นหาความต้องการของลูกค้า การสร้างและคัดเลือกไอเดีย การพัฒนาต้นแบบ การทดลอง การบริหารความเสี่ยง การจัดการโครงการ และการนำผลงานไปใช้ประโยชน์จริง ขณะเดียวกันต้องสร้างระบบสนับสนุนให้คนสามารถทำงานนวัตกรรมได้ ไม่ว่าจะเป็นเวลา งบประมาณ ความรู้ เทคโนโลยี ผู้เชี่ยวชาญ และอำนาจในการตัดสินใจที่เหมาะสม

สิ่งสำคัญอีกประการคือ การสร้างวัฒนธรรมนวัตกรรม ที่เปิดรับการเรียนรู้ การตั้งคำถาม และการทดลอง เพราะหากองค์กรพูดว่าต้องการนวัตกรรม แต่ยังตำหนิทุกความผิดพลาด ไม่เปิดรับความคิดเห็นที่แตกต่าง หรือให้ความสำคัญเฉพาะผลงานระยะสั้น คนในองค์กรก็จะไม่กล้าคิดและไม่กล้าลงมือทำ ดังนั้น นวัตกรรมที่ยั่งยืนจึงไม่ได้เกิดจากเครื่องมือเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากความสอดคล้องของยุทธศาสตร์ ระบบงาน ผู้นำ คน และวัฒนธรรมองค์กร

Cr.  Innovative Organization Model (IOM),  สำนักนวัตกรรมแห่งชาติ

เชื่อมบริบทสู่ระบบนวัตกรรม 3 ระดับ

ก่อนออกแบบระบบนวัตกรรม องค์กรต้องเข้าใจบริบทที่ตนเองกำลังเผชิญ เพราะนวัตกรรมไม่ได้เกิดขึ้นในพื้นที่ปิด แต่ได้รับอิทธิพลจากการเปลี่ยนแปลงภายนอก เช่น สังคม เทคโนโลยี สิ่งแวดล้อม การเมือง เศรษฐกิจ และกฎหมาย รวมถึงความต้องการของลูกค้า คู่ค้า ผู้ส่งมอบ พันธมิตร ผู้ให้บริการเทคโนโลยี หน่วยงานกำกับดูแล และบุคลากรภายในองค์กร

เมื่อวิเคราะห์บริบทแล้ว องค์กรสามารถนำข้อมูลมาเชื่อมโยงกับระบบนวัตกรรม 3 ระดับ ได้แก่

ระดับที่  1  ระดับยุทธศาสตร์ (Strategic Level)

เป็นระดับที่กำหนดว่าองค์กรจะใช้นวัตกรรมขับเคลื่อนไปในทิศทางใด มุ่งแก้ปัญหาอะไร ต้องการสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้ากลุ่มใด และให้ความสำคัญกับโอกาสด้านใด องค์ประกอบสำคัญประกอบด้วยยุทธศาสตร์นวัตกรรม ทิศทาง เป้าหมาย และประเด็นมุ่งเน้นทางธุรกิจ เพื่อให้ทุกฝ่ายเข้าใจตรงกันว่านวัตกรรมต้องสนับสนุนเป้าหมายขององค์กรอย่างไร มี 2 มิติที่ต้องประเมินคือ มิติที่ 1 มิติด้านยุทธศาสตร์นวัตกรรม (Innovation Strategy) และมิติที่ 2 มิติด้านการมุ่งเน้นธุรกิจ (Business Focus)

ระดับที่  2 ระดับปฏิบัติการ (Operation Level)

เป็นระดับที่เปลี่ยนยุทธศาสตร์ให้กลายเป็นการดำเนินงานจริง ผ่านกระบวนการและโครงการนวัตกรรม องค์กรต้องมีแนวทางตั้งแต่การค้นหาโอกาส การสร้างแนวคิด การคัดเลือกโครงการ การพัฒนาต้นแบบ การทดลอง การวัดผล และการขยายผล เพื่อให้โครงการนวัตกรรมไม่ได้จบเพียงการนำเสนอไอเดีย แต่สร้างผลลัพธ์ที่สามารถนำไปใช้ประโยชน์ได้ มี 2 มิติที่ต้องพิจารณา คือ มิติที่ 3 มิติด้านกระบวนการ (Process) และมิติที่ 4 มิติด้านผลลัพธ์นวัตกรรม (Result)

ระดับที่ 3 ระดับสนับสนุนหรือระดับรากฐาน (Fundamental Level)

เป็นรากฐานที่ทำให้ยุทธศาสตร์และโครงการนวัตกรรมเกิดขึ้นได้อย่างต่อเนื่อง ครอบคลุมบุคลากร ความรู้ ความสามารถ วัฒนธรรม และทรัพยากร หากองค์กรมีเป้าหมายที่ชัดเจนและมีกระบวนการที่ดี แต่บุคลากรขาดทักษะ ไม่มีเวลา ไม่มีงบประมาณ หรือไม่กล้าทดลอง ระบบนวัตกรรมก็ไม่สามารถขับเคลื่อนได้อย่างแท้จริง มี 4 มิติที่ต้องพิจารณาคือ  มิติที่ 5 มิติด้านบุคลากร (People) มิติที่ 6 มิติด้านองค์ความรู้ (Knowledge) มิติที่ 7 มิติด้านวัฒนธรรม (Culture) และมิติที่ 8 มิติด้านทรัพยากร (Resource)

ทั้ง 3 ระดับต้องเชื่อมโยงกัน หากมีเพียงระดับยุทธศาสตร์ องค์กรอาจมีนโยบายที่ดีแต่ไม่มีการลงมือทำ หากมีเพียงระดับปฏิบัติการ องค์กรอาจมีโครงการจำนวนมากแต่ไม่รู้ว่าสร้างขึ้นเพื่ออะไร และหากขาดระดับสนับสนุน โครงการนวัตกรรมก็จะพึ่งพาคนบางกลุ่มและไม่สามารถเติบโตได้อย่างยั่งยืน

การประเมินองค์กรนวัตกรรม 8 มิติ

ภายใต้ 3 ระดับนี้ ยังแตกออกเป็น 8 มิติที่ใช้ประเมิน   การประเมินองค์กรนวัตกรรมช่วยให้องค์กรมองเห็นภาพรวมว่า ระบบในปัจจุบันมีจุดแข็ง จุดอ่อน และช่องว่างใดบ้าง โดยสามารถประเมินผ่าน 8 มิติสำคัญ ดังนี้

• ยุทธศาสตร์นวัตกรรม (Innovation Strategy): การกำหนดทิศทางและเป้าหมายด้านนวัตกรรมที่ชัดเจน ปลูกฝังค่านิยมร่วมให้บุคลากรทั่วทั้งองค์กร พร้อมมีการติดตามและประเมินผลความก้าวหน้าอย่างต่อเนื่องตามเป้าประสงค์ที่วางไว้

• การมุ่งเน้นธุรกิจ (Business Focus): การเก็บข้อมูลเชิงลึกของลูกค้าและตลาดเป้าหมายมาใช้วางแผน เปิดโอกาสให้ลูกค้ามีส่วนร่วมในการพัฒนา และบริหารพอร์ตนวัตกรรมให้ตอบโจทย์ธุรกิจอย่างเหมาะสม

• บุคลากร (People): บทบาทของผู้นำและผู้บริหารที่ขับเคลื่อนยุทธศาสตร์นวัตกรรม การเปิดพื้นที่ให้ผู้มีศักยภาพเป็นผู้ผลักดันความคิดใหม่ ๆ รวมถึงโครงสร้างองค์กรที่ชัดเจนต่อบทบาทของแต่ละคน

• องค์ความรู้ (Knowledge): การรวบรวมและพัฒนาความรู้จากประสบการณ์ให้ทันสมัยอยู่เสมอ การจัดเก็บและแบ่งปันความรู้ให้เข้าถึงได้ทั่วถึง และการเรียนรู้ร่วมกันเพื่อต่อยอดเป็นนวัตกรรม

• วัฒนธรรม (Culture): การปลูกฝังค่านิยมด้านการพัฒนาปรับปรุงงานอย่างต่อเนื่อง ส่งเสริมการทำงานร่วมกันทั้งภายในและข้ามสายงาน พร้อมสร้างแรงจูงใจให้บุคลากรกล้าคิดกล้าทำสิ่งใหม่

• ทรัพยากร (Resource): การจัดสรรเวลา งบประมาณ และทรัพยากรอื่นให้เพียงพอต่อการพัฒนานวัตกรรม การพัฒนาศักยภาพบุคลากร และการบริหารความเปลี่ยนแปลงให้องค์กรพร้อมปรับตัว

• กระบวนการ (Process): การพัฒนานวัตกรรมที่เชื่อมโยงกับการจัดการความรู้และงานประจำวัน การถ่ายทอดเป้าหมายไปยังห่วงโซ่อุปทาน และการสร้างเครือข่ายพันธมิตรภายนอกเพื่อต่อยอดนวัตกรรม

• ผลลัพธ์นวัตกรรม (Result): ความสามารถในการสร้างผลงานนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง ผลตอบแทนทางการเงินที่เกิดขึ้นจริง และผลลัพธ์เชิงองค์ความรู้หรือทรัพย์สินทางปัญญาที่สะสมไว้ต่อยอดได้

ทั้ง 8 มิติมีความเชื่อมโยงกัน องค์กรไม่ควรพิจารณาแต่ละมิติแยกออกจากกัน เช่น หากผลลัพธ์นวัตกรรมยังไม่ดี ปัญหาอาจไม่ได้อยู่ที่ทีมโครงการเพียงอย่างเดียว แต่อาจเกิดจากยุทธศาสตร์ไม่ชัด กระบวนการคัดเลือกไม่เหมาะสม ขาดความรู้ หรือไม่ได้รับทรัพยากรที่เพียงพอ

แนวทางการประเมินองค์กรนวัตกรรมด้วยตนเอง

องค์กรสามารถเริ่มต้นประเมินตนเองได้โดยจัดตั้งทีมประเมินที่มีตัวแทนจากหลายระดับและหลายหน่วยงาน เพื่อให้ได้มุมมองที่รอบด้าน ไม่ควรให้บุคคลใดบุคคลหนึ่งเป็นผู้ให้คะแนนทั้งหมด เพราะฝ่ายบริหาร ทีมโครงการ และฝ่ายสนับสนุนอาจมองเห็นสถานการณ์แตกต่างกัน

การประเมินควรอ้างอิงจากหลักฐานที่เกิดขึ้นจริง ไม่ใช่ประเมินจากความรู้สึกเพียงอย่างเดียว ตัวอย่างหลักฐาน ได้แก่ นโยบาย แผนยุทธศาสตร์ คู่มือกระบวนการ รายชื่อโครงการ รายงานการประชุม ผลการทดลอง ตัวชี้วัด แบบสำรวจบุคลากร บทเรียนจากโครงการ และผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น

Cr.  Innovative Organization Model (IOM),  สำนักนวัตกรรมแห่งชาติ

ระบบการให้คะแนน 5 ระดับ

• ระดับ 1 : ยังไม่มีความชัดเจนว่าองค์กรได้ดำเนินการหรือไม่ หรือมีการดำเนินการเฉพาะบางกรณีโดยยังไม่สามารถระบุแนวทางที่แน่นอนได้
• ระดับ 2 : มีการดำเนินการบางส่วน หรือมีผลการดำเนินงานที่สอดคล้องกับเกณฑ์บางข้อ แต่อาจอยู่ในช่วงเริ่มต้นและยังไม่มีแนวทางที่ชัดเจน
• ระดับ 3 : มีการดำเนินการสอดคล้องกับเกณฑ์ โดยอยู่ระหว่างการพัฒนาให้ครบถ้วนและสามารถดำเนินงานได้อย่างต่อเนื่อง
• ระดับ 4 : มีการดำเนินการหรือผลลัพธ์ที่สอดคล้องกับเกณฑ์อย่างครบถ้วน มีแนวปฏิบัติที่ชัดเจน และมีการพัฒนาอย่างเป็นระบบ
• ระดับ 5 : มีการดำเนินการหรือผลลัพธ์ที่ครบถ้วนสมบูรณ์ทั่วทั้งองค์กร มีความเป็นระบบ ยั่งยืน และสามารถใช้เป็นแนวปฏิบัติหรือต้นแบบได้

ท่านใดสนใจลองประเมินด้วยตัวเองก่อน สามารถไปประเมินได้ที่เวปไซต์ของ สำนักงานนวัตกรรมแห่งชาติ ที่

 https://iop.nia.or.th/#/content/137   ก่อนได้ค่ะ  

Cr.  Innovative Organization Model (IOM),  สำนักนวัตกรรมแห่งชาติ

เมื่อประเมินครบทั้ง 8 มิติแล้ว สามารถนำคะแนนมาหาค่าเฉลี่ยเพื่อพิจารณาระดับความเป็นองค์กรนวัตกรรมโดยรวมได้ ดังนี้

• คะแนน 1.0–1.7 ระดับเริ่มต้น (Initial) : องค์กรยังขาดความชัดเจนด้านทิศทาง ระบบ และแนวทางการพัฒนานวัตกรรม การดำเนินงานมักเกิดขึ้นเฉพาะบางบุคคลหรือบางโครงการ

• คะแนน 1.8–2.5 ระดับมีการบริหารจัดการ (Managed) : องค์กรเริ่มมีกิจกรรมหรือแนวทางด้านนวัตกรรมบางส่วน แต่การดำเนินงานยังไม่เชื่อมโยงกันอย่างเป็นระบบ

• คะแนน 2.6–3.3 ระดับกำหนดระบบชัดเจน (Defined) : องค์กรมีแนวทาง กระบวนการ และบทบาทที่ชัดเจนมากขึ้น และกำลังพัฒนาให้ครอบคลุมทั่วทั้งองค์กร

• คะแนน 3.4–4.1 ระดับมีผลการดำเนินงาน (Performed) : องค์กรมีระบบนวัตกรรมที่สามารถดำเนินงานได้อย่างต่อเนื่อง มีการติดตามผล และนำบทเรียนมาใช้พัฒนา

• คะแนน 4.2–5.0 ระดับเติบโตเต็มที่ (Mature) : องค์กรมีการบริหารนวัตกรรมอย่างเป็นระบบ เชื่อมโยงทั่วทั้งองค์กร มีผลลัพธ์ที่ยั่งยืน และสามารถเป็นต้นแบบได้

สิ่งสำคัญ คือไม่ควรใช้คะแนนเพื่อเปรียบเทียบว่าองค์กรใดดีกว่าองค์กรใดเพียงอย่างเดียว เพราะแต่ละองค์กรมีบริบท ขนาด ทรัพยากร และเป้าหมายที่แตกต่างกัน คะแนนควรใช้เพื่อมองเห็นระดับปัจจุบันและกำหนดลำดับการพัฒนาในอนาคต

นอกจากคะแนนเฉลี่ยรวมแล้ว ควรวิเคราะห์คะแนนรายมิติด้วย เพราะคะแนนเฉลี่ยอาจบดบังปัญหาบางด้าน ตัวอย่างเช่น องค์กรอาจได้คะแนนรวมระดับ Defined แต่คะแนนด้านยุทธศาสตร์และโครงการสูง ขณะที่วัฒนธรรมและการจัดการความรู้ยังต่ำ หากดูเฉพาะคะแนนรวม องค์กรอาจไม่เห็นช่องว่างที่กำลังเป็นอุปสรรคต่อการเติบโตในระยะยาว

เปลี่ยนผลประเมินให้เป็น Innovation Development Roadmap

การประเมินจะมีคุณค่าก็ต่อเมื่อองค์กรนำผลที่ได้ไปใช้พัฒนา ไม่ใช่ประเมินเพื่อให้ทราบคะแนนหรือจัดทำรายงานเท่านั้น หลังจากประเมินแล้ว องค์กรควรวิเคราะห์ 3 ประเด็นสำคัญ ได้แก่ ระดับปัจจุบัน ระดับเป้าหมาย และช่องว่างที่ต้องพัฒนา  โดยควรเลือกประเด็นสำคัญประมาณ 2–3 เรื่องที่มีผลต่อระบบโดยรวม ไม่ควรพยายามพัฒนาทั้ง 8 มิติพร้อมกัน เพราะอาจทำให้ทรัพยากรกระจายและไม่เห็นผลลัพธ์ที่ชัดเจน การเลือกประเด็นควรพิจารณาทั้งระดับคะแนน ความสำคัญต่อยุทธศาสตร์ ความเร่งด่วน และผลกระทบที่คาดว่าจะเกิดขึ้น

ตัวอย่าง เช่น หากองค์กรมีไอเดียจำนวนมากแต่มีโครงการที่นำไปใช้จริงน้อย ประเด็นเร่งด่วนอาจไม่ใช่การจัดกิจกรรมระดมสมองเพิ่ม แต่ควรพัฒนากระบวนการคัดเลือก การทดลองต้นแบบ การตัดสินใจ และการจัดสรรทรัพยากร หากโครงการประสบความสำเร็จเฉพาะบางทีม องค์กรอาจต้องพัฒนาระบบจัดการความรู้และแนวทางขยายผล หากบุคลากรไม่กล้าเสนอไอเดีย อาจต้องพัฒนาภาวะผู้นำ วัฒนธรรม และระบบแรงจูงใจก่อน

Innovation Development Roadmap ควรระบุให้ชัดเจนว่าแต่ละประเด็นจะพัฒนาอะไร กิจกรรมสำคัญคืออะไร ใครเป็นผู้รับผิดชอบ ต้องใช้ทรัพยากรเท่าไร จะดำเนินการเมื่อใด และใช้ตัวชี้วัดใดติดตามความก้าวหน้า โดยอาจแบ่งการพัฒนาเป็น 3 ระยะ ได้แก่ ระยะเร่งด่วน ระยะวางระบบ และระยะขยายผล

- ในระยะเร่งด่วน องค์กรอาจเริ่มจากการกำหนดทิศทาง ผู้รับผิดชอบ และโครงการนำร่อง 

- ระยะวางระบบ  อาจเน้นการออกแบบกระบวนการ พัฒนาทักษะ และสร้างกลไกสนับสนุน 

- ส่วนระยะขยายผล ควรมุ่งเชื่อมโยงระบบไปทั่วทั้งองค์กร วัดผลลัพธ์ และพัฒนาให้เกิดความต่อเนื่อง

การประเมินองค์กรนวัตกรรมจึงไม่ใช่การตัดสินว่าองค์กร “ดีหรือไม่ดี” แต่เป็นเครื่องมือที่ช่วยให้องค์กรเข้าใจตนเองอย่างเป็นระบบ มองเห็นความสัมพันธ์ระหว่างยุทธศาสตร์ กระบวนการ โครงการ ผลลัพธ์ คน ความรู้ วัฒนธรรม และทรัพยากร เมื่อองค์กรเข้าใจจุดที่ตนเองยืนอยู่ และสามารถกำหนดเส้นทางพัฒนาได้อย่างเหมาะสม นวัตกรรมก็จะไม่ใช่เพียงกิจกรรมชั่วคราว แต่จะกลายเป็นความสามารถสำคัญที่ช่วยให้องค์กรปรับตัว เติบโต และสร้างคุณค่าได้อย่างยั่งยืน

ส่วนองค์กรไหน กำลังมองหาแนวทางในการพัฒนานวัตกรรมอย่างเป็นระบบและวัดผลได้จริง อาจารย์เก๋มีทั้งสัมมนา  Group เล็กๆ และ Consult  เกี่ยวกับการพัฒนาองค์กรนวัตกรรมตามรูปแบบ Innovative Organization Model การพัฒนานวัตกรรมในองค์กร การประเมินองค์กรนวัตกรรม และการจัดทำ Innovation Development Roadmap สามารถติดต่ออาจารย์เก๋ เพื่อออกแบบหลักสูตร Workshop หรือแนวทางการให้คำปรึกษาที่เหมาะสมกับบริบทและระดับความพร้อมขององค์กรได้ค่ะ  

ผู้ที่สนใจสามารถติดต่ออาจารย์เก๋ได้ตามรายละเอียดด้านล่างค่ะ 

........................................

ติดต่อวิทยากรสัมมนาอบรม In-House training ด้านความคิดสร้างสรรค์ การพัฒนานวัตกรรม หรือติดตามบทความ ได้ที่

อ.ศศิมา สุขสว่าง (เก๋)อาจารย์ศศิมา สุขสว่าง -อ.เก๋

บริษัทเอชซีดี อินโนเวชั่น จำกัด

Email : sasimasuk.com@gmail.com

Line ID : sasimasuk.com หรือเบอร์โทร. 0815609994

Website: http://www.sasimasuk.com/  

FB: https://www.facebook.com/CreativetoInnovation/

Tel:  081-5609994

 Youtube: https://www.youtube.com/innoinninecreativetoinnovation