Innovation Process คืออะไร

Innovation Process คืออะไร? ขั้นตอนพัฒนานวัตกรรมจากปัญหาสู่การสร้างคุณค่า

หลายองค์กรมีบุคลากรที่เก่ง มีความคิดสร้างสรรค์ และสามารถคิดไอเดียใหม่ได้จำนวนมาก แต่เมื่อเวลาผ่านไป ไอเดียเหล่านั้นกลับยังคงอยู่ในห้องประชุม บน Post it  หรือในโครงการประกวด โดยไม่ได้รับการพัฒนาจนเกิดการใช้งานจริง

สาเหตุสำคัญไม่ใช่เพราะองค์กรไม่มีไอเดีย แต่เพราะขาดกระบวนการที่ช่วยเปลี่ยนปัญหาและโอกาสให้กลายเป็นแนวคิด ทดลองแนวคิด พัฒนาเป็นผลงาน และนำไปสร้างคุณค่าอย่างต่อเนื่อง กระบวนการนี้เรียกว่าInnovation Process หรือกระบวนการพัฒนานวัตกรรม

Innovation Process เป็นกระบวนการหนึ่งที่องค์กรใช้ในการค้นหาปัญหาหรือโอกาส ทำความเข้าใจผู้ใช้ สร้างและคัดเลือกแนวคิด พัฒนาต้นแบบ ทดลอง นำไปใช้จริง และวัดผลคุณค่าที่เกิดขึ้น โดยเป็นกระบวนการที่สามารถย้อนกลับ เรียนรู้ และปรับปรุงได้ ไม่จำเป็นต้องเดินเป็นเส้นตรงทุกครั้ง

จากประสบการณ์ของอาจารย์เก๋ในการเป็นวิทยากร ที่ปรึกษา โค้ชด้านนวัตกรรม และ Innovative Organization Assessor ของสำนักงานนวัตกรรมแห่งชาติ (NIA)   อาจารย์เก๋พบว่า องค์กรที่สร้างนวัตกรรมได้อย่างต่อเนื่องไม่ได้ให้ความสำคัญเฉพาะช่วงการคิดไอเดีย แต่มีระบบรองรับตั้งแต่การเลือกโจทย์ การทดลอง การตัดสินใจ การจัดสรรทรัพยากร ไปจนถึงการนำผลงานไปใช้และขยายผลด้วยค่ะ

Innovation Process คืออะไร

Innovation Process คือ กระบวนการเปลี่ยนปัญหา ความต้องการ หรือโอกาสให้กลายเป็นแนวคิดที่สามารถนำไปทดลอง พัฒนา และใช้จริง เพื่อสร้างคุณค่าแก่ลูกค้า องค์กร ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย สังคม หรือสิ่งแวดล้อม

กระบวนการพัฒนานวัตกรรมไม่ใช่เพียงการจัดกิจกรรมระดมสมอง หรือการคิดผลิตภัณฑ์ใหม่เท่านั้น แต่ครอบคลุมตั้งแต่การทำความเข้าใจบริบท การค้นหาปัญหาที่แท้จริง การสร้างแนวคิด การประเมินความเป็นไปได้ การทดลอง การพัฒนา และการบริหารการนำไปใช้

เมื่อพิจารณาในบริบทขององค์กร Innovation Process ควรช่วยตอบคำถามสำคัญต่อไปนี้

• องค์กรควรเลือกพัฒนานวัตกรรมจากปัญหาหรือโอกาสใด
• ใครคือผู้ใช้หรือผู้ได้รับคุณค่าจากนวัตกรรมนั้น
• ทีมควรสร้างและคัดเลือกแนวคิดอย่างไร
• แนวคิดใดควรได้รับการทดลองก่อน
• ต้องใช้ข้อมูลอะไรเพื่อประกอบการตัดสินใจ
• ควรลงทุนต่อ ปรับแนวคิด หยุด หรือขยายผลเมื่อใด
• จะวัดได้อย่างไรว่านวัตกรรมสร้างคุณค่าจริง

อาจารย์เก๋จึงมองว่า Innovation Process ที่ดีควรมีคุณลักษณะ 5 ประการ คือ

1. เริ่มจากปัญหา ความต้องการ หรือโอกาสที่มีความสำคัญ
2. ใช้ข้อมูลและหลักฐานประกอบการตัดสินใจ
3. เปิดโอกาสให้ทีมสร้างทางเลือกที่หลากหลาย
4. ทดลองและเรียนรู้ก่อนลงทุนเต็มรูปแบบ
5. จบด้วยการนำไปใช้และการสร้างคุณค่า ไม่ใช่จบเพียงการนำเสนอไอเดีย

ทำไม Innovation Process จึงสำคัญต่อองค์กร

Innovation Process สำคัญเพราะช่วยให้องค์กรเปลี่ยนการสร้างนวัตกรรมจากกิจกรรมที่ขึ้นอยู่กับความสามารถเฉพาะบุคคล ให้กลายเป็นกระบวนการที่ทีมสามารถทำซ้ำ เรียนรู้ ติดตาม และปรับปรุงได้อย่างเป็นระบบ

องค์กรที่ไม่มี Innovation Process มักพบปัญหาคล้ายกัน เช่น มีไอเดียจำนวนมากแต่ไม่รู้ว่าจะเลือกอะไร โครงการเริ่มต้นจากความชอบส่วนบุคคล ผู้บริหารหรือผู้มีอำนาจในองค์กร ไม่มีข้อมูลผู้ใช้รองรับ ทดลองช้า ลงทุนเร็วเกินไป หรือไม่มีหน่วยงานรับช่วงต่อหลังจบการอบรม

Model หรือ Framework ของ Innovation Process มีอะไรบ้าง

Framework ของ Innovation Process มีหลายรูปแบบ เช่น Design Thinking, Double Diamond, Stage-Gate, Lean Startup, TRIZ และกระบวนการตามระบบการจัดการนวัตกรรม แต่ละ Framework มีจุดแข็งต่างกันและสามารถนำมาใช้ร่วมกันได้ตามลักษณะของปัญหา ความไม่แน่นอน และระดับความพร้อมของโครงการ

ไม่มี Innovation Process เพียงรูปแบบเดียวที่เหมาะกับทุกองค์กร บาง Framework เหมาะกับการทำความเข้าใจผู้ใช้ บาง Framework เหมาะกับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ บาง Framework เน้นการทดลองอย่างรวดเร็ว ขณะที่บาง Framework ช่วยควบคุมการลงทุนและการตัดสินใจของผู้บริหาร    Innovation Process ในการพัฒนานวัตกรรม มีเยอะมากนะคะ อาจารย์เก๋ขอเขียนรายละเอียดของโมเดลที่เป็นที่แพร่หลายและรู้จักกันเยอะๆ และอาจารย์เก๋ได้มีโอกาสไปแบ่งปันตามองค์กรต่างๆดังนี้นะคะ 

1. Design Thinking

ที่มาของโมเดล

Design Thinking หรือการคิดเชิงออกแบบ เป็นแนวทางการพัฒนานวัตกรรมที่มีรากฐานมาจากกระบวนการคิดและการทำงานของนักออกแบบ โดยนำวิธีคิดแบบนักออกแบบมาประยุกต์ใช้กับการแก้ปัญหาทางธุรกิจ องค์กร และสังคม แนวคิดดังกล่าวได้รับการพัฒนาอย่างต่อเนื่องจากงานด้านการออกแบบและการแก้ปัญหาเชิงสร้างสรรค์ และได้รับการเผยแพร่อย่างกว้างขวางผ่านบริษัท IDEO รวมถึง Stanford d.school ซึ่งให้ความสำคัญกับการทำความเข้าใจมนุษย์ การทดลอง และการเรียนรู้จากการลงมือทำ Design Thinking จึงไม่ใช่เพียงกระบวนการออกแบบผลิตภัณฑ์ แต่เป็นแนวทางในการค้นหาและพัฒนาวิธีแก้ปัญหาที่ตอบโจทย์ผู้ใช้อย่างแท้จริง

อ้างอิง : Design Thinking mode l: IDEO & Stanford d.school

กระบวนการที่สำคัญ

1. Empathize – การทำความเข้าใจผู้ใช้เป็นขั้นตอนของการศึกษาและทำความเข้าใจผู้ใช้ในเชิงลึก ทั้งด้านความต้องการ พฤติกรรม ความรู้สึก ปัญหา และบริบทในการใช้ชีวิตหรือทำงาน โดยอาจใช้การสัมภาษณ์ การสังเกต การลงพื้นที่ หรือเครื่องมืออย่าง Empathy Map เพื่อค้นหาความต้องการที่แท้จริงของผู้ใช้
2. Define – การกำหนดปัญหาเป็นการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้จากการทำความเข้าใจผู้ใช้ แล้วสังเคราะห์ให้เห็นประเด็นปัญหาที่สำคัญ ก่อนกำหนดเป็นโจทย์ที่ชัดเจนและมีผู้ใช้เป็นศูนย์กลาง เพื่อให้ทีมสามารถมุ่งพัฒนาแนวทางแก้ไขได้ตรงกับสาเหตุและความต้องการที่แท้จริง
3. Ideate – การสร้างแนวคิดเป็นขั้นตอนการเปิดพื้นที่ให้ทีมสร้างทางเลือกในการแก้ปัญหาให้ได้หลากหลายที่สุด โดยยังไม่รีบตัดสินว่าแนวคิดใดถูกหรือผิด สามารถใช้เครื่องมือ เช่น Brainstorming, SCAMPER หรือการระดมความคิดในรูปแบบต่าง ๆ ก่อนนำแนวคิดที่ได้มาคัดเลือกตามเกณฑ์ที่เหมาะสม
4. Prototype – การสร้างต้นแบบเป็นการนำแนวคิดที่ได้รับการคัดเลือกมาสร้างเป็นต้นแบบในรูปแบบที่สามารถมองเห็น ทดลอง หรือสัมผัสได้ โดยต้นแบบไม่จำเป็นต้องสมบูรณ์ แต่ควรสร้างได้รวดเร็วและใช้ทรัพยากรไม่มาก เพื่อให้ทีมสามารถตรวจสอบสมมติฐานและค้นหาจุดที่ต้องปรับปรุงได้ตั้งแต่ระยะแรก
5. Test – การทดสอบเป็นการนำต้นแบบไปทดลองกับกลุ่มผู้ใช้จริงหรือผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง เพื่อรับข้อมูลสะท้อนกลับและประเมินว่าแนวทางดังกล่าวสามารถตอบโจทย์ได้มากน้อยเพียงใด ผลการทดสอบสามารถนำกลับไปปรับปรุงต้นแบบ แนวคิด หรือแม้แต่กลับไปทบทวนโจทย์ปัญหาใหม่ได้ ทำให้กระบวนการ Design Thinking มีลักษณะเป็นวงจรการเรียนรู้มากกว่ากระบวนการแบบเส้นตรง

การนำไปใช้

• การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่เหมาะสำหรับองค์กรที่ต้องการค้นหาความต้องการของลูกค้าก่อนออกแบบสินค้าใหม่ โดยเฉพาะในสถานการณ์ที่ยังไม่ทราบอย่างชัดเจนว่าลูกค้าต้องการอะไร
• การพัฒนาบริการและ Customer Experience สามารถใช้ศึกษาประสบการณ์และ Pain Point ของลูกค้าตลอด Customer Journey เพื่อนำไปออกแบบบริการและประสบการณ์รูปแบบใหม่
• การแก้ปัญหาที่มีมนุษย์เป็นองค์ประกอบสำคัญเหมาะกับปัญหาที่เกี่ยวข้องกับพฤติกรรม ความรู้สึก และความต้องการของบุคคล ซึ่งไม่สามารถแก้ได้ด้วยข้อมูลทางเทคนิคเพียงอย่างเดียว
• การพัฒนากระบวนการทำงานภายในองค์กรสามารถนำแนวคิดของพนักงานและผู้เกี่ยวข้องมาใช้ในการออกแบบกระบวนการ ระบบ หรือสภาพแวดล้อมการทำงานให้เหมาะสมยิ่งขึ้น
• การพัฒนานวัตกรรมเพื่อสังคมสามารถใช้ทำความเข้าใจประชาชนหรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในบริบทที่ซับซ้อน ก่อนร่วมกันพัฒนาวิธีแก้ปัญหาที่เหมาะสมกับบริบทจริง

ข้อดี

• ให้ความสำคัญกับผู้ใช้เป็นศูนย์กลางทำให้นวัตกรรมที่พัฒนาขึ้นมีโอกาสตอบสนองความต้องการและแก้ปัญหาของผู้ใช้จริงได้มากกว่าการเริ่มจากเทคโนโลยีหรือความคิดเห็นขององค์กรเพียงฝ่ายเดียว
• ส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์กระบวนการเปิดโอกาสให้ทีมค้นหาทางเลือกจำนวนมากก่อนตัดสินใจ จึงช่วยลดการยึดติดกับวิธีแก้ปัญหาเดิม
• ลดความเสี่ยงจากการพัฒนาสิ่งที่ตลาดไม่ต้องการเพราะมีการสร้างต้นแบบและทดสอบกับผู้ใช้ก่อนการลงทุนพัฒนาอย่างเต็มรูปแบบ
• ส่งเสริมการทำงานร่วมกันเหมาะสำหรับทีมที่มีสมาชิกจากหลายสายงาน เพราะกระบวนการช่วยสร้างความเข้าใจปัญหาและเป้าหมายร่วมกัน

ข้อเสีย

• ใช้เวลาในการศึกษาผู้ใช้ค่อนข้างมากหากปัญหามีผู้เกี่ยวข้องหลายกลุ่ม การเก็บข้อมูลและสังเคราะห์ Insight อาจต้องใช้ทรัพยากรจำนวนมาก
• ผลลัพธ์ขึ้นอยู่กับคุณภาพของข้อมูลผู้ใช้หากเลือกกลุ่มตัวอย่างไม่เหมาะสมหรือสัมภาษณ์อย่างมีอคติ อาจนำไปสู่การกำหนดปัญหาที่คลาดเคลื่อน
• ไม่มีเกณฑ์ด้านธุรกิจและการลงทุนที่ชัดเจนในตัวกระบวนการจึงมักต้องใช้ร่วมกับเครื่องมือด้าน Business Model หรือการบริหารโครงการ
• อาจเกิดการวนซ้ำหลายครั้งเนื่องจากการทดสอบอาจนำไปสู่การกลับไปทบทวนปัญหาหรือแนวคิดใหม่ ทำให้กำหนดระยะเวลาได้ยากในบางโครงการ

2. Stage-Gate

ที่มาของโมเดล

Stage-Gate เป็นกระบวนการบริหารการพัฒนาผลิตภัณฑ์และนวัตกรรมที่พัฒนาโดย Robert G. Cooper จากการศึกษาวิธีการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ขององค์กรจำนวนมาก โดยออกแบบให้โครงการแบ่งออกเป็นช่วงการดำเนินงานหรือ Stage และมีจุดตัดสินใจหรือ Gate อยู่ระหว่างแต่ละช่วง ผู้บริหารหรือคณะกรรมการสามารถประเมินผลลัพธ์ ความเสี่ยง ศักยภาพทางธุรกิจ และความพร้อมของโครงการก่อนอนุมัติทรัพยากรเข้าสู่ขั้นต่อไป หลักการสำคัญจึงเป็นการบริหารความเสี่ยงของนวัตกรรมผ่านการลงทุนเป็นลำดับ แทนการทุ่มทรัพยากรทั้งหมดตั้งแต่เริ่มโครงการ

อ้างอิง : Stage-Gate : Robert G. Cooper 

กระบวนการที่สำคัญ

1. Discovery / Idea Generation – การค้นหาโอกาสและแนวคิดเป็นการค้นหาแนวคิดผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยี หรือโอกาสทางการตลาดจากแหล่งต่าง ๆ ก่อนนำแนวคิดที่มีศักยภาพเข้าสู่กระบวนการประเมิน
2. Scoping – การประเมินเบื้องต้นเป็นการศึกษาความเป็นไปได้ในระดับเบื้องต้น ทั้งด้านตลาด เทคโนโลยี คู่แข่ง และทรัพยากร เพื่อพิจารณาว่าแนวคิดดังกล่าวควรได้รับการศึกษาเชิงลึกต่อไปหรือไม่
3. Build Business Case – การจัดทำกรณีธุรกิจเป็นการวิเคราะห์ความต้องการลูกค้า กำหนดแนวคิดผลิตภัณฑ์ ประเมินตลาด เทคโนโลยี ต้นทุน ผลตอบแทน และความเสี่ยง ก่อนจัดทำแผนโครงการเพื่อประกอบการตัดสินใจลงทุน
4. Development – การพัฒนาเป็นการพัฒนาผลิตภัณฑ์ บริการ หรือเทคโนโลยีตามแผนที่กำหนด รวมถึงการเตรียมกระบวนการผลิต การตลาด การปฏิบัติการ และระบบสนับสนุนที่จำเป็น
5. Testing and Validation – การทดสอบและยืนยันผลเป็นการตรวจสอบว่าผลิตภัณฑ์สามารถทำงานได้ตามข้อกำหนด มีคุณภาพ มีความพร้อมทางการผลิต และได้รับการยอมรับจากลูกค้าหรือตลาดก่อนการเปิดตัวจริง
6. Launch – การเปิดตัวเป็นการนำผลิตภัณฑ์หรือบริการเข้าสู่ตลาด พร้อมดำเนินการด้านการผลิต การตลาด การขาย การกระจายสินค้า และติดตามผลลัพธ์หลังการเปิดตัว โดยระหว่าง Stage จะมี Gate สำหรับพิจารณาว่าจะเดินหน้าต่อ ปรับแก้ พักโครงการ หรือยุติโครงการ

การนำไปใช้

• การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ที่มีการลงทุนสูงเหมาะกับผลิตภัณฑ์ที่ต้องใช้งบประมาณ เครื่องจักร เทคโนโลยี หรือทรัพยากรจำนวนมาก และจำเป็นต้องควบคุมความเสี่ยงอย่างเป็นระบบ
• โครงการวิจัยและพัฒนาสามารถใช้เป็นกรอบในการประเมินความก้าวหน้าและความพร้อมของโครงการ R&D ก่อนเพิ่มระดับการลงทุน
• นวัตกรรมในองค์กรขนาดกลางและขนาดใหญ่เหมาะสำหรับองค์กรที่มีโครงการนวัตกรรมจำนวนมากและต้องมีระบบ Governance รวมถึงการอนุมัติทรัพยากรอย่างชัดเจน
• การบริหาร Innovation Portfolio สามารถใช้ Gate เป็นจุดประเมินเพื่อเปรียบเทียบและจัดลำดับความสำคัญระหว่างโครงการต่าง ๆ

ข้อดี

• มีระบบควบคุมและตัดสินใจที่ชัดเจนทำให้ฝ่ายบริหารสามารถติดตามสถานะและตัดสินใจเกี่ยวกับโครงการได้อย่างมีหลักเกณฑ์
• ช่วยลดความเสี่ยงในการลงทุนเนื่องจากมีการประเมินก่อนอนุมัติทรัพยากรสำหรับแต่ละช่วง
• กำหนดความรับผิดชอบและผลลัพธ์ของแต่ละขั้นได้ชัดเจนจึงเหมาะกับองค์กรที่มีหลายหน่วยงานร่วมกันพัฒนานวัตกรรม
• สนับสนุนการบริหาร Portfolio เพราะช่วยให้องค์กรหยุดโครงการที่มีศักยภาพต่ำและจัดสรรทรัพยากรให้กับโครงการที่มีศักยภาพสูงกว่า

ข้อเสีย

• อาจมีความเป็นระบบที่ซับซ้อนสูง หากกำหนดเอกสารและขั้นตอนการอนุมัติมากเกินไป อาจทำให้โครงการเคลื่อนตัวช้า
• ไม่เหมาะกับสภาพแวดล้อมที่ต้องทดลองอย่างรวดเร็วหากนำไปใช้อย่างแข็งตัวโดยเฉพาะธุรกิจดิจิทัลหรือ Startup ที่สมมติฐานเปลี่ยนแปลงบ่อย
• อาจทำให้ทีมมุ่งผ่าน Gate มากกว่าการเรียนรู้จากลูกค้าหากองค์กรให้ความสำคัญกับเอกสารมากกว่าหลักฐานจากการทดลอง
• จำเป็นต้องออกแบบ Gate Criteria ให้เหมาะสมมิฉะนั้นโครงการที่มีศักยภาพแต่ยังอยู่ในช่วงต้นอาจถูกยุติเร็วเกินไป

3. Lean Startup

ที่มาของโมเดล

Lean Startup เป็นแนวคิดที่พัฒนาและเผยแพร่โดย Eric Ries โดยนำหลักการบางส่วนจาก Lean Manufacturing, Agile Development และการทดลองเชิงวิทยาศาสตร์มาประยุกต์กับการสร้างธุรกิจและผลิตภัณฑ์ใหม่ โดยมีพื้นฐานสำคัญว่าการพัฒนานวัตกรรมเกิดขึ้นภายใต้ความไม่แน่นอนสูง องค์กรจึงไม่ควรใช้ทรัพยากรจำนวนมากเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ที่สมบูรณ์ก่อนทราบว่าลูกค้าต้องการจริงหรือไม่ Lean Startup เสนอให้สร้างสิ่งที่เล็กที่สุดที่สามารถใช้ทดสอบสมมติฐาน นำไปวัดผลกับลูกค้า และใช้ข้อมูลที่ได้ในการเรียนรู้และปรับทิศทางอย่างรวดเร็ว

อ้างอิง : Lean Startup :  Eric Ries  Lean Manufacturing, Agile Development

กระบวนการที่สำคัญ

1. Identify Assumptions – ระบุสมมติฐานเริ่มต้นจากการระบุสิ่งที่ทีมเชื่อเกี่ยวกับลูกค้า ปัญหา คุณค่า ตลาด หรือรูปแบบธุรกิจ และพิจารณาว่าสมมติฐานใดมีความสำคัญและมีความเสี่ยงสูงที่สุดหากพิสูจน์แล้วไม่เป็นจริง
2. Build – สร้างสิ่งสำหรับทดสอบเป็นการสร้าง Minimum Viable Product หรือ MVP ซึ่งหมายถึงผลิตภัณฑ์หรือต้นแบบที่มีคุณสมบัติเพียงพอสำหรับใช้ทดสอบสมมติฐานและเรียนรู้จากลูกค้า โดยยังไม่จำเป็นต้องเป็นผลิตภัณฑ์ที่สมบูรณ์
3. Measure – วัดผลเป็นการนำ MVP หรือการทดลองไปใช้กับกลุ่มลูกค้าเป้าหมายและเก็บข้อมูลที่สามารถสะท้อนพฤติกรรมหรือผลลัพธ์จริง เพื่อพิจารณาว่าสมมติฐานที่ตั้งไว้ได้รับการสนับสนุนหรือไม่
4. Learn – เรียนรู้เป็นการวิเคราะห์ข้อมูลจากการทดลองเพื่อสร้าง Validated Learning หรือการเรียนรู้ที่มีหลักฐานรองรับ และพิจารณาว่าองค์ความรู้ที่ได้รับมีผลต่อแนวคิดผลิตภัณฑ์หรือธุรกิจอย่างไร
5. Pivot or Persevere – ปรับทิศทางหรือเดินหน้าต่อหากหลักฐานแสดงว่าแนวทางเดิมไม่เหมาะสม ทีมสามารถ Pivot หรือปรับสมมติฐานและกลยุทธ์บางส่วน แต่หากข้อมูลสนับสนุนแนวทางเดิมก็สามารถ Persevere หรือพัฒนาต่อและเริ่มวงจร Build–Measure–Learn รอบใหม่

การนำไปใช้

• การพัฒนา Startup และธุรกิจใหม่เหมาะสำหรับธุรกิจที่มีความไม่แน่นอนสูงและยังไม่ทราบอย่างชัดเจนว่าผลิตภัณฑ์หรือ Business Model จะได้รับการยอมรับหรือไม่
• การพัฒนาผลิตภัณฑ์ดิจิทัลสามารถสร้าง MVP และปรับปรุงผลิตภัณฑ์ได้รวดเร็วจากข้อมูลพฤติกรรมผู้ใช้งาน
• การทดสอบแนวคิดธุรกิจใหม่ในองค์กรเดิมช่วยให้องค์กรทดลอง Business Idea โดยใช้งบประมาณเริ่มต้นไม่สูงก่อนตัดสินใจลงทุนเต็มรูปแบบ
• การค้นหา Product–Market Fit สามารถใช้วงจรการทดลองเพื่อพิจารณาว่าคุณค่าที่นำเสนอสามารถตอบโจทย์ตลาดเป้าหมายได้จริงหรือไม่
• การทดสอบสมมติฐานของ Business Model เช่น ราคา ช่องทาง รายได้ หรือ Customer Segment ก่อนพัฒนาเป็นธุรกิจเต็มรูปแบบ

ข้อดี

• ช่วยลดการสูญเสียทรัพยากรเนื่องจากทีมทดสอบสมมติฐานก่อนลงทุนพัฒนาผลิตภัณฑ์อย่างเต็มรูปแบบ
• เรียนรู้จากตลาดได้รวดเร็ววงจร Build–Measure–Learn ทำให้องค์กรได้รับ Feedback จากลูกค้าอย่างต่อเนื่อง
• เหมาะกับสถานการณ์ที่มีความไม่แน่นอนสูงเนื่องจากสามารถเปลี่ยนสมมติฐานและกลยุทธ์ตามหลักฐานใหม่ได้
• สนับสนุนวัฒนธรรมการทดลองทำให้องค์กรมองความล้มเหลวของการทดลองเป็นข้อมูลสำหรับการเรียนรู้มากกว่าความผิดพลาดเพียงอย่างเดียว

ข้อเสีย

• MVP อาจถูกเข้าใจผิดว่าเป็นผลิตภัณฑ์คุณภาพต่ำหากทีมลดคุณภาพแทนที่จะลดขอบเขตของสิ่งที่ต้องการทดสอบ
• อาจมุ่งแก้ปัญหาระยะสั้นมากเกินไปหากทดลองเฉพาะสิ่งที่วัดผลได้รวดเร็วโดยไม่ได้เชื่อมโยงกับวิสัยทัศน์ระยะยาว
• ต้องเข้าถึงลูกค้าและข้อมูลได้อย่างต่อเนื่องหากองค์กรไม่สามารถทดลองกับผู้ใช้จริง การเรียนรู้อาจไม่มีคุณภาพเพียงพอ
• ไม่เหมาะกับบางอุตสาหกรรมที่การทดลองมีต้นทุนหรือความเสี่ยงสูงเช่น ระบบความปลอดภัยสูง ยา หรือโครงสร้างพื้นฐาน ซึ่งต้องมีกระบวนการตรวจสอบเพิ่มเติม

4. TRIZ

ที่มาของโมเดล

TRIZ ย่อมาจากภาษารัสเซียที่หมายถึง Theory of Inventive Problem Solving หรือทฤษฎีการแก้ปัญหาเชิงประดิษฐ์คิดค้น เริ่มพัฒนาขึ้นตั้งแต่ช่วงปี ค.ศ. 1946 โดย Genrich Altshuller และผู้ร่วมงานจากการศึกษาสิทธิบัตรและแนวทางการแก้ปัญหาทางเทคนิคจำนวนมาก Altshuller พบว่าสิ่งประดิษฐ์ที่ดูแตกต่างกันจำนวนมากกลับใช้หลักการแก้ปัญหาที่มีรูปแบบซ้ำกัน จึงพัฒนา TRIZ ขึ้นเพื่อทำให้การสร้างแนวคิดเชิงประดิษฐ์เป็นกระบวนการที่เป็นระบบมากขึ้น แทนที่จะอาศัยแรงบันดาลใจหรือการระดมสมองเพียงอย่างเดียว

อ้างอิง : TRIZ  :  Genrich Altshuller

กระบวนการที่สำคัญ

1. Problem Definition – กำหนดปัญหาเริ่มจากการทำความเข้าใจระบบ ปัญหา และผลลัพธ์ที่ต้องการอย่างชัดเจน โดยพิจารณาว่าส่วนประกอบใดของระบบทำงานได้ดี ส่วนใดก่อให้เกิดผลเสีย และสิ่งใดเป็นข้อจำกัดของการปรับปรุง
2. Identify Contradiction – ค้นหาความขัดแย้งหลักคิดสำคัญของ TRIZ คือปัญหาเชิงนวัตกรรมจำนวนมากเกิดจาก Contradiction เช่น ต้องการให้ผลิตภัณฑ์แข็งแรงขึ้นแต่ไม่ต้องการให้น้ำหนักเพิ่มขึ้น หรืออยากเพิ่มประสิทธิภาพแต่ไม่ต้องการเพิ่มต้นทุน
3. Abstract the Problem – แปลงปัญหาเฉพาะเป็นปัญหาทั่วไปเป็นการนำปัญหาขององค์กรออกจากบริบทเฉพาะ แล้วมองเป็นรูปแบบปัญหาทั่วไป เพื่อค้นหาหลักการแก้ไขที่เคยประสบความสำเร็จในระบบหรืออุตสาหกรรมอื่น
4. Apply Inventive Principles – ใช้หลักการสร้างสรรค์เพื่อค้นหาคำตอบ TRIZ มีชุดเครื่องมือหลายรูปแบบ โดยเครื่องมือที่เป็นที่รู้จักอย่างแพร่หลาย ได้แก่ 40 Inventive Principles ซึ่งใช้กระตุ้นให้ทีมค้นหาแนวทางใหม่ในการแก้ Contradiction โดยไม่จำเป็นต้องเลือกแลกเพียงด้านใดด้านหนึ่ง
5. Translate into Specific Solution – นำหลักการกลับมาพัฒนาเป็นคำตอบเฉพาะเมื่อได้แนวคิดในระดับหลักการแล้ว ทีมจะนำกลับมาเชื่อมโยงกับเทคโนโลยี วัสดุ กระบวนการ หรือบริบทขององค์กร เพื่อพัฒนาเป็นแนวทางที่สามารถใช้งานได้จริง

การนำไปใช้

• การแก้ปัญหาทางวิศวกรรมและเทคนิคเหมาะสำหรับปัญหาที่มีข้อจำกัดหลายด้านและการปรับปรุงสิ่งหนึ่งอาจทำให้อีกสิ่งหนึ่งแย่ลง
• การพัฒนาผลิตภัณฑ์และกระบวนการใหม่ช่วยค้นหาหลักการหรือวิธีแก้ปัญหาที่แตกต่างจากแนวทางเดิมขององค์กร
• การลด Technical Trade-off สามารถใช้ค้นหาแนวคิดที่ช่วยให้องค์กรไม่จำเป็นต้องยอมเสียคุณสมบัติหนึ่งเพื่อให้ได้อีกคุณสมบัติหนึ่งเสมอไป
• การปรับปรุงประสิทธิภาพของเครื่องจักรหรือระบบเหมาะสำหรับปัญหาที่สามารถอธิบายความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบและข้อจำกัดได้อย่างชัดเจน
• การสร้างนวัตกรรมเชิงเทคนิคที่ต้องการความแตกต่างสูงช่วยให้ทีมขยายแนวคิดออกจากประสบการณ์หรือความเชี่ยวชาญเดิมของตนเอง

ข้อดี

• เป็นการสร้างสรรค์อย่างเป็นระบบช่วยลดการพึ่งพาการระดมสมองหรือแรงบันดาลใจเพียงอย่างเดียว
• เหมาะกับการแก้ปัญหาที่มี Contradiction ซึ่งวิธีแก้ปัญหาทั่วไปอาจลงเอยด้วยการประนีประนอมระหว่างสองคุณสมบัติ
• ช่วยนำองค์ความรู้จากสาขาอื่นมาใช้เพราะหลักคิดของ TRIZ คือการเปลี่ยนปัญหาเฉพาะให้เป็นรูปแบบทั่วไปก่อนค้นหาคำตอบ
• สามารถสร้างแนวคิดที่แตกต่างจากแนวทางเดิมโดยเฉพาะปัญหาทางวิศวกรรม ผลิตภัณฑ์ และเทคโนโลยี

ข้อเสีย

• มีแนวคิดและเครื่องมือค่อนข้างซับซ้อนผู้ใช้งานจำเป็นต้องได้รับการฝึกฝนก่อนที่จะนำ TRIZ ขั้นสูงไปใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
• เหมาะกับปัญหาเชิงเทคนิคมากกว่าปัญหาเชิงอารมณ์หรือพฤติกรรมมนุษย์จึงอาจไม่ตอบโจทย์งานบริการหรือ Customer Experience หากใช้เพียงเครื่องมือนี้
• การแปลงปัญหาเป็น Contradiction ต้องอาศัยทักษะหากนิยามความขัดแย้งไม่ถูกต้อง อาจนำไปสู่แนวทางแก้ไขที่ไม่ตรงประเด็น
• มีศัพท์เฉพาะจำนวนมากซึ่งอาจทำให้ทีมที่ไม่คุ้นเคยรู้สึกว่าเครื่องมือเข้าถึงได้ยากเมื่อเทียบกับ Design Thinking หรือ BMC

5. Business Model Canvas (BMC)

ที่มาของโมเดล

Business Model Canvas หรือ BMC เป็นเครื่องมือสำหรับอธิบาย ออกแบบ และพัฒนารูปแบบธุรกิจ ซึ่งพัฒนาจากงานของ Alexander Osterwalder และได้รับการเผยแพร่อย่างแพร่หลายผ่านหนังสือBusiness Model Generation ที่เขียนร่วมกับ Yves Pigneur แนวคิดสำคัญคือการทำให้ Business Model ที่มีองค์ประกอบซับซ้อนสามารถมองเห็นได้ในภาพเดียวผ่านองค์ประกอบหลัก 9 ส่วน เครื่องมือนี้สามารถใช้ได้ทั้งกับธุรกิจใหม่และองค์กรเดิม เพื่อวิเคราะห์รูปแบบธุรกิจปัจจุบัน ออกแบบรูปแบบธุรกิจใหม่ ท้าทายสมมติฐานเดิม และปรับเปลี่ยน Business Model ให้เหมาะสมกับตลาดที่เปลี่ยนแปลง

แอบขายของหน่อยนะคะ เก๋มีคอร์สออนไลน์สอนผ่าน เวปไซต์

ที่ลิงค์นี้เลยค่ะ  https://www.skilllane.com/courses/search?q=%E0%B8%A8%E0%B8%A8%E0%B8%B4%E0%B8%A1%E0%B8%B2

อ้างอิง : Business Model Canvas  :  Alexander Osterwalder & Yves Pigneur 

กระบวนการที่สำคัญ

1. Customer Segments – กลุ่มลูกค้าระบุว่าองค์กรต้องการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้ากลุ่มใด กลุ่มใดเป็นลูกค้าหลัก และแต่ละกลุ่มมีความต้องการหรือพฤติกรรมแตกต่างกันอย่างไร
2. Value Propositions – คุณค่าที่นำเสนอระบุว่าสินค้าหรือบริการขององค์กรช่วยแก้ปัญหา ตอบสนองความต้องการ หรือสร้างประโยชน์ที่มีคุณค่าให้กับลูกค้าแต่ละกลุ่มอย่างไร
3. Channels – ช่องทางอธิบายวิธีที่องค์กรสื่อสาร เข้าถึง ขาย ส่งมอบสินค้าและบริการ รวมถึงให้บริการหลังการขายกับลูกค้า
4. Customer Relationships – ความสัมพันธ์กับลูกค้าระบุรูปแบบความสัมพันธ์ที่องค์กรต้องการสร้างและรักษากับลูกค้า เช่น การให้บริการส่วนบุคคล การบริการด้วยตนเอง ระบบสมาชิก หรือชุมชนลูกค้า
5. Revenue Streams – กระแสรายได้ระบุว่าองค์กรสร้างรายได้จากคุณค่าที่มอบให้ลูกค้าด้วยวิธีใด เช่น การขายสินค้า ค่าบริการ ค่าสมาชิก ค่าเช่า หรือค่าธรรมเนียมการใช้งาน
6. Key Resources – ทรัพยากรหลักระบุทรัพยากรสำคัญที่ทำให้ Business Model สามารถทำงานได้ เช่น บุคลากร เงินทุน เทคโนโลยี เครื่องจักร ข้อมูล แบรนด์ หรือทรัพย์สินทางปัญญา
7. Key Activities – กิจกรรมหลักระบุกิจกรรมสำคัญที่องค์กรต้องดำเนินการเพื่อสร้างและส่งมอบ Value Proposition ให้แก่ลูกค้า รวมถึงกิจกรรมที่สนับสนุนการสร้างรายได้
8. Key Partnerships – พันธมิตรหลักระบุองค์กรหรือบุคคลภายนอกที่มีบทบาทสำคัญต่อการดำเนิน Business Model เช่น Supplier พันธมิตรด้านเทคโนโลยี ช่องทางจัดจำหน่าย หรือ Strategic Partner
9. Cost Structure – โครงสร้างต้นทุนระบุต้นทุนสำคัญที่เกิดจากการดำเนิน Business Model เพื่อประเมินว่ารูปแบบธุรกิจสามารถสร้างคุณค่าและรายได้อย่างคุ้มค่าหรือไม่

การนำไปใช้

• การออกแบบ Business Model สำหรับธุรกิจใหม่ช่วยให้ผู้ประกอบการมองเห็นองค์ประกอบสำคัญของธุรกิจตั้งแต่ลูกค้า คุณค่า รายได้ ไปจนถึงทรัพยากรและต้นทุน
• การพัฒนา Business Model ของนวัตกรรมใหม่สามารถใช้ตรวจสอบว่านวัตกรรมที่พัฒนาขึ้นจะสร้างคุณค่า ส่งมอบคุณค่า และสร้างรายได้ในรูปแบบใด
• การวิเคราะห์ Business Model ปัจจุบันช่วยให้องค์กรเห็นจุดแข็ง ช่องว่าง และความเชื่อมโยงขององค์ประกอบธุรกิจในภาพเดียว
• การออกแบบ Alternative Business Model สามารถสร้าง Canvas หลายแบบเพื่อเปรียบเทียบทางเลือก ก่อนนำสมมติฐานสำคัญไปทดลอง
• การสื่อสารแนวคิดธุรกิจกับทีมและผู้บริหารเนื่องจาก BMC แสดงองค์ประกอบสำคัญในหน้าเดียว จึงช่วยสร้างความเข้าใจร่วมกันได้รวดเร็ว

ข้อดี

• ทำให้เห็นภาพรวมของธุรกิจในหน้าเดียวช่วยลดความซับซ้อนของ Business Model และทำให้ทีมเห็นความเชื่อมโยงระหว่างองค์ประกอบต่าง ๆ
• เข้าใจและนำไปใช้ได้ง่ายสามารถใช้เป็นเครื่องมือในการประชุม Workshop หรือระดมความคิดเห็นร่วมกันระหว่างหลายหน่วยงาน
• ช่วยให้ทดลอง Business Model หลายทางเลือกได้รวดเร็วโดยไม่จำเป็นต้องเขียน Business Plan ฉบับสมบูรณ์ตั้งแต่เริ่มต้น
• ใช้ร่วมกับเครื่องมืออื่นได้ดีเช่น Design Thinking, Value Proposition Canvas และ Lean Startup เพื่อเชื่อมโยงจากความต้องการลูกค้าไปสู่การทดลองรูปแบบธุรกิจ

ข้อเสีย

• เป็นเพียงภาพรวมและไม่ได้ลงรายละเอียดเชิงลึกหากต้องประเมินการเงิน กลยุทธ์ การปฏิบัติการ หรือความเสี่ยง ยังจำเป็นต้องใช้เครื่องมืออื่นเพิ่มเติม
• สิ่งที่เขียนใน Canvas ยังเป็นสมมติฐานการกรอก BMC ไม่ได้หมายความว่า Business Model นั้นได้รับการพิสูจน์แล้ว จึงจำเป็นต้องนำไปทดสอบกับตลาดจริง
• ไม่ได้แสดงการแข่งขันและสภาพแวดล้อมภายนอกโดยตรงจึงควรใช้ร่วมกับเครื่องมือวิเคราะห์ เช่น PESTEL, Five Forces หรือ Competitor Analysis
• อาจทำให้ Business Model ดูง่ายกว่าความเป็นจริงหากทีมมุ่งเพียงกรอกข้อมูลให้ครบ 9 ช่อง แต่ไม่ได้วิเคราะห์ความสัมพันธ์และความเป็นไปได้ของแต่ละองค์ประกอบ

แอบขายของหน่อยนะคะ เก๋มีคอร์สออนไลน์สอนผ่าน เวปไซต์  https://www.skilllane.com สนใจกดที่รูป หรือกดที่นี่ เพื่อไปดูหลักสูตรได้เลยค่ะ 

กตที่นี่   หลักสูตร  Business model canvas and Value creation   เพื่อเข้าลิงค์ไปดูหลักสูตรได้เลยค่ะ 

6. Double Diamond   Model

ที่มาของโมเด

Double Diamond  model เป็นกรอบกระบวนการออกแบบและนวัตกรรมที่พัฒนาและเผยแพร่โดย Design Council แห่งสหราชอาณาจักร โดยนำเสนอภาพของกระบวนการออกแบบในรูปเพชรสองรูปเชื่อมต่อกัน เพื่ออธิบายการสลับระหว่างการคิดแบบขยายทางเลือกหรือ Divergent Thinking กับการคิดแบบคัดกรองและมุ่งเน้นหรือ Convergent Thinking กรอบนี้ช่วยให้เห็นว่าก่อนที่จะรีบหาคำตอบ องค์กรควรใช้เวลาสำรวจและกำหนดปัญหาให้ถูกต้องก่อน จากนั้นจึงเปิดกว้างเพื่อพัฒนาทางเลือกและคัดเลือกแนวทางที่เหมาะสมที่สุดไปดำเนินการ

อ้างอิง : Double Diamond model  :  Design Council 

กระบวนการที่สำคัญ

1. Discover – ค้นหาและสำรวจเป็นช่วงของการเปิดกว้างเพื่อรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับปัญหา ผู้ใช้ สภาพแวดล้อม และผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย โดยยังไม่รีบสรุปว่าปัญหาคืออะไร จุดมุ่งหมายคือการทำให้ทีมเห็นบริบทและมุมมองที่หลากหลายมากที่สุด
2. Define – กำหนดประเด็นสำคัญเป็นการนำข้อมูลจำนวนมากจากขั้น Discover มาวิเคราะห์ จัดกลุ่ม และสังเคราะห์ เพื่อระบุว่าปัญหาหรือโอกาสที่องค์กรควรให้ความสำคัญคือเรื่องใด และกำหนดโจทย์สำหรับการพัฒนาให้ชัดเจน
3. Develop – พัฒนาแนวทางแก้ปัญหาเป็นช่วงของการเปิดทางเลือกอีกครั้ง โดยทีมสร้างแนวคิดและพัฒนาวิธีแก้ปัญหาในหลายรูปแบบ อาจมีการสร้าง Prototype การทดลอง และการทำงานร่วมกับผู้ใช้หรือผู้เชี่ยวชาญ เพื่อเปรียบเทียบแนวทางต่าง ๆ ก่อนตัดสินใจ
4. Deliver – ส่งมอบและนำไปใช้เป็นการคัดเลือกและพัฒนาแนวทางที่มีศักยภาพมากที่สุด ก่อนนำไปทดสอบ ปรับปรุง และเตรียมพร้อมสำหรับการนำไปใช้งานจริง กระบวนการอาจยังมีการย้อนกลับไปปรับแก้เมื่อพบข้อมูลใหม่จากการทดลอง

การนำไปใช้

• การค้นหาปัญหาก่อนเริ่มโครงการนวัตกรรมเหมาะอย่างยิ่งเมื่อองค์กรเห็นเพียงอาการของปัญหา แต่ยังไม่ทราบสาเหตุหรือโจทย์ที่ควรแก้ไข
• การออกแบบผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ช่วยให้ทีมแยกช่วงของการทำความเข้าใจปัญหาออกจากช่วงของการพัฒนาวิธีแก้ไขอย่างชัดเจน
• การปรับปรุง Customer Experience สามารถใช้สำรวจประสบการณ์ลูกค้า กำหนด Pain Point ที่สำคัญ และพัฒนาประสบการณ์รูปแบบใหม่อย่างเป็นระบบ
• การแก้ปัญหาที่มีผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลายกลุ่มเหมาะกับโครงการภาครัฐ บริการสาธารณะ หรือปัญหาองค์กรที่จำเป็นต้องรับฟังหลายมุมมอง

ข้อดี

• ช่วยป้องกันการรีบแก้ปัญหาผิดเรื่องเพราะกำหนดให้ทีมสำรวจและทำความเข้าใจปัญหาก่อนเข้าสู่การพัฒนาแนวทางแก้ไข
• เห็นการคิดแบบ Divergent และ Convergent อย่างชัดเจนทำให้ทีมเข้าใจว่าเมื่อใดควรเปิดกว้างและเมื่อใดควรคัดเลือกหรือตัดสินใจ
• โครงสร้างเข้าใจง่ายและสื่อสารได้สะดวกภาพเพชรสองรูปทำให้สามารถอธิบายกระบวนการนวัตกรรมให้บุคลากรจากหลายสายงานเข้าใจร่วมกันได้
• สามารถใช้ร่วมกับเครื่องมืออื่นได้ง่ายเช่น Design Thinking, Customer Journey, Prototyping หรือ Systems Thinking

ข้อเสีย

• เป็นกรอบระดับภาพรวมมากกว่าเครื่องมือปฏิบัติผู้ใช้งานยังต้องเลือกเครื่องมือย่อยเพิ่มเติมสำหรับแต่ละขั้นตอน
• อาจทำให้เข้าใจผิดว่าเป็นกระบวนการเส้นตรงหากยึดภาพโมเดลอย่างเคร่งครัด ทั้งที่การทำงานจริงสามารถย้อนกลับระหว่างขั้นตอนได้
• ไม่ได้กำหนดเกณฑ์ด้านธุรกิจหรือการลงทุนโดยตรงจึงอาจต้องใช้ร่วมกับเครื่องมืออื่นเมื่อพัฒนาโครงการเชิงพาณิชย์

ตารางเปรียบเทียบ Design Thinking, Double Diamond, Stage-Gate, Lean Startup, TRIZ และ BMC

4 คำถามที่ผู้บริหารควรถามก่อนเลือกใช้

1. เรากำลังแก้ปัญหาอะไร? ปัญหาลูกค้า ปัญหาธุรกิจ ปัญหาเทคนิค หรือปัญหาการบริหารโครงการ
2. ตอนนี้โครงการอยู่ช่วงไหน? กำลังค้นหาปัญหา สร้างแนวคิด ทดลองตลาด หรือพัฒนาเพื่อขยายผล
3. สิ่งที่ต้องการเรียนรู้หรือตัดสินใจคืออะไร? ต้องการเข้าใจลูกค้า พิสูจน์สมมติฐาน แก้ปัญหาเทคนิค ออกแบบ Business Model หรือควบคุมการลงทุน
4. องค์กรต้องการความยืดหยุ่นหรือการควบคุมมากเพียงใด? งานที่ยังไม่แน่นอนควรเปิดพื้นที่ให้ทดลอง ส่วนโครงการลงทุนสูงควรมีระบบประเมินและอนุมัติที่ชัดเจน

ตามความคิดเห็นของอาจารย์เก๋ จากประสบการณ์การเป็นวิทยากร ที่ปรึกษา และการประเมินองค์กรด้านนวัตกรรมหลายแห่ง องค์กรไม่จำเป็นต้องใช้กระบวนการพัฒนานวัตกรรมเพียงรูปแบบเดียวกับทุกโครงการ แต่ควรมีกระบวนการอย่างน้อย 2 ระดับ เพื่อให้เหมาะสมกับขนาด ความเสี่ยง และทรัพยากรที่ใช้ในแต่ละโครงการ   เช่น

• โครงการนวัตกรรมขนาดใหญ่ที่ต้องใช้เงินลงทุนสูง ใช้ทรัพยากรจำนวนมาก มีความเสี่ยงสูง หรือมีหลายหน่วยงานเกี่ยวข้อง ควรใช้กระบวนการที่มีการกลั่นกรองและมีจุดตัดสินใจอย่างเป็นระบบ เช่น Stage-Gate เพื่อประเมินความเป็นไปได้ ความเสี่ยง และความคุ้มค่าก่อนอนุมัติการลงทุนในแต่ละขั้น ช่วยลดโอกาสเกิดความผิดพลาดและความเสียหายจากการลงทุน
• โครงการปรับปรุงหรือพัฒนาขนาดเล็กภายในองค์กรที่ต้องการความรวดเร็ว มีการเปลี่ยนแปลงบ่อย ใช้งบประมาณไม่สูง และสามารถทดลองได้ ควรใช้กระบวนการที่เรียบง่ายและมีความยืดหยุ่น เช่น Lean Startup หรือ Design Thinking เพื่อให้ทีมสามารถทดลอง เรียนรู้ และปรับปรุงแนวทางได้อย่างรวดเร็ว โดยไม่ต้องมีขั้นตอนอนุมัติที่ซับซ้อนเกินความจำเป็น

หลักสำคัญคือ“เลือกกระบวนการให้เหมาะกับขนาดและความเสี่ยงของโครงการ”เพราะหากนำกระบวนการที่ง่ายเกินไปไปใช้กับโครงการขนาดใหญ่ องค์กรอาจประเมินความเสี่ยงไม่รอบด้านและเกิดความเสียหายจากการลงทุนได้ ในทางกลับกัน หากนำกระบวนการที่ซับซ้อนและมีขั้นตอนมากไปใช้กับโครงการขนาดเล็ก จะทำให้เสียเวลา เพิ่มภาระงาน และอาจทำให้บุคลากรรู้สึกว่าการทำนวัตกรรมเป็นเรื่องยุ่งยาก ส่งผลให้นวัตกรรมเกิดขึ้นได้ยากในองค์กร

อีกอย่างหนึ่งนะคะ องค์กรอาจจะคิดขั้นตอนของกระบวนการพัฒนานวัตกรรม (Innovation Process)  หรือ กระบวนการปรับปรุง (Improvement Process) ขึ้นมาเองก็ได้ ตามความเหมาะสมของธุรกิจ อุตสาหกรรม และความจำเป็น ไม่จำเป็นต้องใช้กระบวนการข้างบนก็ได้ค่ะ  แต่ถ้าองค์กรเรายังไม่มีคนที่เข้าใจเรื่องของการพัฒนานวัตกรรมหรือยังไม่มีหน่วยงานด้านนวัตกรรมโดยตรง  การใช้แนวทางของกระบวนการนวัตกรรมด้านบนเป็นไกด์ไลน์ก็จะทำให้เป็นระบบมากขึ้นค่ะ

กระบวนการการพัฒนานวัตกรรมที่อาจารย์เขียนมาข้างบน เป็นกระบวนการที่ค่อนข้างเป็นที่รู้จักและใช้กันอย่างแพร่หลาย  ถ้าองค์กรใช้กระบวนการด้านบน เวลาที่มีการพัฒนาร่วมกับพันธมิตร หรือ partner ภายนอก การพัฒนานวัตกรรมร่วมกันก็จะง่ายขึ้น เพราะคุยภาษาเดียวกันค่ะ

อาจารย์เก๋หวังว่า บทความจะมีประโยชน์ให้กับผู้บริหาร คนทำงาน และองค์กรต่างๆนะคะ  หากองค์กรต้องการวางกระบวนการพัฒนานวัตกรรม สร้างทีม Innovation Coach หรือพัฒนาบุคลากรให้สามารถเปลี่ยนปัญหาเป็นโครงการนวัตกรรม อาจารย์เก๋ ศศิมา สุขสว่าง ให้บริการอบรม สัมมนา โค้ช และให้คำปรึกษา เช่น

• หลักสูตร Creative Thinking and Innovation Development
• หลักสูตร Design Thinking for Innovation Development
• หลักสูตร Creative Problem Solving and Decision Making
• หลักสูตร Innovation Mindset
• หลักสูตร Innovation Coaching for Leaders
• หลักสูตร Business Model Canvas and Value Creation
• การพัฒนา Innovation Process และ Innovation Pipeline
• การจัดทำ Innovation Strategy, Roadmap และ Innovation KPI
• การพัฒนาองค์กรนวัตกรรม
• การให้คำปรึกษาระบบการจัดการนวัตกรรมตาม ISO 56001

องค์กรสามารถติดต่ออาจารย์เก๋และบริษัท HCD Innovation Co., Ltd. เพื่อออกแบบหลักสูตรและ Innovation Process ให้เหมาะกับโจทย์ ประเภทธุรกิจ ระดับความพร้อม และเป้าหมายขององค์กร โดยศึกษารายละเอียดเพิ่มเติมได้ที่www.sasimasuk.com

................................

ติดต่อวิทยากรสัมมนาอบรม In-House training ด้านความคิดสร้างสรรค์ การพัฒนานวัตกรรม หรือติดตามบทความ ได้ที่

อ.ศศิมา สุขสว่าง (เก๋)อาจารย์ศศิมา สุขสว่าง -อ.เก๋

บริษัทเอชซีดี อินโนเวชั่น จำกัด 

Email : sasimasuk.com@gmail.com 

Line ID : sasimasuk.com หรือเบอร์โทร. 0815609994 

Website: http://www.sasimasuk.com/   

FB: https://www.facebook.com/CreativetoInnovation/ 

Tel:  081-5609994 

 Youtube: https://www.youtube.com/innoinninecreativetoinnovation